Los genios del Silicon Valley español

Sentados en un sofá, con un fondo de falsa jungla a sus espaldas, Juan ­Urdiales (Ronda, Málaga, 1981) y Felipe Navío (Palma de Mallorca, 1983) no paran de sonreír. No es para menos. Su sueño se ha hecho realidad. Setecientos metros cuadrados de oficinas en la cuarta planta de un ­edificio de cristal y acero en el selecto paseo de la Castellana, en Madrid. “Y en breve se nos quedará pequeño”, afirma Urdiales. Su sede alberga a 65 empleados. A finales de este año prevén que serán 90. Su éxito se cimienta en dos palabras, big data (acumulación masiva de datos), y en una necesidad de siempre, pero hoy más importante que nunca: la ­búsqueda de empleo. Job and Talent, la start-up (sinónimo de compañía emergente y rompedora) de la que son cofundadores, ofrece al usuario una oportunidad no solo de encontrar trabajo, sino de que le diseñen una trayectoria profesional. “Usamos big data para comparar un currículo con los millones que tenemos en nuestra base para deducir cuál debe ser su siguiente paso profesional”, detalla Navío. Más de tres millones de usuarios ya se han apuntado a su creación. Y cada mes, 300.000 personas más se suben a su carro. Esperan batir la marca de los 10 millones a finales de 2015. Un bombazo.

Son las desconocidas pero exitosas start-ups españolas, cerebros del negocio surgido en torno a Internet. Algunas ya han logrado casos de tanto éxito internacional como Social Point, una de las empresas punteras en videojuegos sociales, que emplea a más de 200 personas y ganó cerca de 100 millones de euros en 2014, o Scytl, que ya planea su salida en el Nasdaq, el principal índice bursátil tecnológico, para 2016.

Llegar hasta aquí no ha sido una misión fácil. Estos innovadores sufren también muchos problemas. Trabas para contratar trabajadores de otros países, escasez de ingenieros, programadores y de nuevos perfiles profesionales necesarios en este nuevo mercado. Sorprende también la ausencia de mujeres entre su ejército de informáticos. Pese a los inconvenientes, algunos arriesgan. Y triunfan.

Como Job and Talent, la exitosa compañía de Juan Urdiales y Felipe Navío. Su historia comenzó con uno de esos flechazos de comedia, en la que dos protagonistas destinados a vivir una historia de amor visitan los mismos lugares y frecuentan las mismas amistades. Urdiales y Navío estudiaron en la misma universidad, la Pontificia de Comillas. Hicieron el Erasmus el mismo año en Suecia. Fueron a las mismas fiestas y bebieron cervezas con la misma gente, y hasta tienen fotos en las que salen ambos sin conocerse.

El momento de la verdad llegó en verano de 2008. Adeyemi Ajao, uno de los fundadores de la red social Tuenti, contactó con ellos cuando más falta les hacía. Urdiales todavía se resentía de su primera cicatriz empresarial: un proyecto de moda personalizada con el que ganó un premio, pero que, por el contrario, nunca atrajo inversores y que finalmente se vio obligado a vender. Navío tampoco tenía un rumbo claro; los dos años que se pasó en una consultoría de la prestigiosa firma ­McKinsey le convencieron de que aquel no era su territorio. “Observar el éxito de Adeyemi Ajao con Tuenti nos ayudó a desmitificar lo difícil de montar una empresa de estas características y darnos cuenta de que al final todo es ponerse”, comenta Navío.

La empresa que maquinaban los artífices de Job and Talent era start-up, una compañía del sector tecnológico con aspiraciones a conseguir un mercado potencial de 1.000 millones de euros. Para lograrlo tuvieron que arriesgarse a una carrera empresarial contrarreloj con tres etapas bien definidas. La primera, obtener una financiación inicial (de entre decenas y cientos de miles de euros), en su caso gracias a las aportaciones de las tres efes: friends, family and fools (amigos, familia y locos). Luego, una vez se ha puesto en marcha el invento, les tocó acudir a los fondos de inversión para alcanzar un capital de millones de euros, lo que en el argot se conoce como equity gap (el momento en el que un emprendedor encuentra más dificultades para financiarse). Esta es la prueba de fuego. Captar millones de euros no solo no es fácil, sino que puede acabar con la aventura. El dinero casi siempre viene de fuera. “El 80% de los inversores son españoles, pero solo aportan el 40% del dinero. Esto indica que somos capaces de conectar nuestros proyectos y nuestras ideas con mercados internacionales”, explica Andrés Leonardo Martínez Ortiz (Murcia, 1972), responsable de las comunidades de desarrolladores en España de Google. Los datos para España en este capítulo fundamental son alentadores. En los últimos tres años, más de cien start-ups españolas han conseguido inversiones de al menos medio millón de euros cada una. Y 18 superaron los cinco millones de euros, según datos de la Comisión Europea hasta 2014. En este periodo se han producido 30 exits, la venta de compañías con notables ganancias.

Más de 100 ‘start-ups’ españolas han logrado un capital que ha superado el medio millón de euros

Para ayudarse en este largo camino, las start-ups han creado asociaciones como Chamberí Valley o Tetuán Valley, con las que comparten información y contactos, publican manifiestos y tratan de hacer fuerza común. Como trampolín para el crecimiento, algunas de estas empresas recurren también a las aceleradoras, de manera que un grupo de compañías comparte el mismo programa empresarial para atraer inversores y expandir el negocio a cambio de ceder acciones.

uede pasar desapercibido. Se encuentra en la hornacina de una sala de reuniones en la tercera planta de un edificio de la plaza de Gal·la Placídia, en Barcelona. No es más que un cilindro de madera con una tira enrollada de cuero. En él se puede leer: “Electronic voting an election”. Es decir: “Voto y elecciones electrónicas”. El artefacto es un scytale, un ingenio inventado en la antigua Grecia para comunicar mensajes secretos. Y ese es también el lema de Scytl, una start-up catalana que va camino de convertirse en una gran empresa. Y que es el mejor ejemplo de cómo un pequeño proyecto universitario, fundado por Andreu Riera, profesor de la Universidad Autónoma de Barcelona, puede dar el salto al gran mercado. Riera no pudo recoger los frutos del éxito porque falleció en un accidente de tráfico en 2006. Pero su visión sigue intacta, como desvela Pere Vallès (Barcelona, 1970), consejero delegado de la compañía: “Él era muy crítico con la universidad porque creía que debía tener una mayor sinergia entre el mundo universitario y el empresarial. No se equivocaba. Nosotros somos la prueba. La cuna donde nacen las start-ups tiene que ser la universidad española”.

Cerca de esa sala de reuniones donde reposa el secular scytale, Jordi Puiggalí Allepuz (Barcelona, 1970) sonríe frente a un cuadro en el que conviven un mapamundi, relojes dando la hora en los cinco continentes, anotaciones matemáticas y multitud de diagramas. Su título es La mente de Jordi Puiggalí. Con solo un vistazo es posible observar los engranajes de esta empresa, que lleva una década centrada en gestionar la democracia online y el voto electrónico. Ya se ha encargado de materializar elecciones en más de 35 países, incluyendo Estados Unidos, Canadá, Francia, Suiza, India y Reino Unido, que será su cliente en los próximos comicios de mayo. Da empleo a 600 personas, cuenta con 18 oficinas repartidas por el mundo, levantó 80 millones de euros de capital en 2014 para una nueva expansión y tiene previsto cotizar en el Nasdaq a finales de 2016. “Empezamos investigando sobre encriptación y seguridad en Internet”, explica Puiggalí, “el fallecido Riera en la parte más teórica y yo en la más práctica de informática. En 2001 se le ocurrió que podíamos aplicar toda esa investigación a crear una empresa”. La meta de esta compañía es ofrecer digitalización total a un Gobierno en sus elecciones a través de cuatro módulos: el día antes, las elecciones, el día después y un concepto ligado a la cada vez mayor demanda social de presencia ciudadana en las decisiones: el e-gobernance.

"Hemos desarrollado un portal de participación para que los ciudadanos interactúen y den pistas a los gobernantes de los problemas que hay que atacar”, prosigue Puiggalí. “Un Gobierno no puede estar todo el día conectado. Nosotros les ofreceremos un sumario de los temas más relevantes usando big data. Y lo haremos mezclando tanto lo que los usuarios comenten en nuestra web como en Facebook o Twitter”.

Pero fundar una de estas empresas no es un camino de rosas. “Nueve de cada 10 no lo consiguen. La proporción de fracaso se reduce a 4 de cada 10 si usan una aceleradora (programas de expansión para start-ups con el objetivo de dinamitar su crecimiento)”, explica Isidro Laso Ballesteros, jefe del sector Startup Europe en la Comisión Europea. “Es verdad que muchos lo vuelven a intentar y que incluso los que fracasan tienen un valor tremendo para una empresa o una institución, por su experiencia en levantar un negocio”. Entre los proyectos que maneja la Comisión para ayudar al crecimiento de estas empresas se encuentran Welcome, que conecta cinco puntos calientes del panorama start-up –Berlín, Dublín, Milán, Madrid y Salamanca–, o Startup Scaleup, un programa para ayudar a la expansión a compañías europeas dedicadas al Internet of Things (IoT): la interconexión digital de objetos cotidianos con Internet que pretende revolucionar el panorama tecnológico.

El éxito de una start-up no tiene por qué reducirse a que abandone la adolescencia empresarial y madure necesariamente como una gran compañía. La venta de dicha empresa cuando ha logrado alcanzar un tamaño y éxito relevantes es otro de los desenlaces más necesarios para que el impuso de las start-ups españolas no se marchite. “Fue de campeonato”, califica gráficamente Rodrigo Silva Ramos (Madrid, 1963) la cifra –que no desvela– por la que vendió Blackphone, compañía de la que era cofundador, el pasado 26 de febrero. Después de crear uno de los 25 mejores inventos de 2014 según la revista Time, el primer teléfono móvil encriptado del mundo, y de vender cientos de miles de esos aparatos a 560 ­euros la pieza, Ramos y sus socios decidieron vender la firma, de la que controlaban el 50% de sus acciones, a su socio norteamericano Silent Circle.

Rodrigo Silva interpreta la venta como una oportunidad. “Lo veíamos venir. Nuestro papel es arrancar proyectos y que estos alcancen un alto nivel de ­importancia. Hay que verlo como un éxito; ahora tenemos liquidez para arrancar nuevas aventuras con Geeksphone [su primera empresa de fabricación de móviles]”. Además, han conseguido que sus socios estadounidenses acepten mantener al menos por dos años el departamento de ingeniería de Blackphone, afincado en Madrid y compuesto por ingenieros españoles. Ramos asegura que sus socios y él no piensan en un retiro en las Bahamas, sino en forjar un nuevo equipo en Geeksphone para entrar en el mercado de las wearables (prendas o complementos como relojes con aplicaciones online) y formar parte del boyante y prometedor IoT.

Que se produzcan más compras exitosas –la Comisión Europea ha contabilizado 30 en los últimos tres años– es uno de los pilares con los que expandir este ecosistema. “Necesitamos que otros inversores se fijen en nosotros. Si Google o Facebook compran empresas significa que hay liquidez en el mercado para que estos emprendedores puedan arrancar o invertir en otras start-ups”, asevera Fernando Becerra Farelo (Ginebra, 1979), fundador de Business Booster, un híbrido entre aceleradora y fondo de inversión que ha dinamizado desde Valencia a más de 50 de estos negocios.

Vídeo de 'Monster legends', uno de los videojuegos sociales de la 'start-up' Social Point.

Estas entidades no tienen tiempo para remolonear. Hay una oportunidad tecnológica con un potencial de mercado enorme y hay que ser el primero en cobrarse la pieza. En ese sprint están Sergio Álvarez Leiva (Madrid, 1985) y Javier de la Torre Alonso (Madrid, 1979), cofundadores de CartoDB, start-up premiada por la Comisión Europea con el galardón Europioneers a los mejores emprendedores del año.

Lo suyo es hacer mapas. Más concretamente, proporcionar las herramientas a otras empresas para que visualicen una cartografía de big data con calidad, fácil de usar y actualizable en tiempo real. The Washington Post, National Geographic, Twitter o la ciudad de Nueva York figuran en su lista de clientes. Pero no pueden dormirse. “Cuando surge una oportunidad, debes posicionarte lo antes posible, antes de que te quiten el sitio”, explica De la Torre. “Por eso vamos a invertir más de lo que ingresamos para alcanzar el tamaño que necesitamos con el objeto de copar nuestro mercado”. La expansión será intensa. De los 40 empleados con los que cuenta ahora CartoDB, planean acabar el año con 75, repartidos entre sus oficinas de Madrid y Nueva York.

El sector tecnológico se encuentra en plena efervescencia y el modelo start-up parece ser la traslación más acorde al mercado. Pero levantarlas lejos de Silicon Valley se cobra sus tasas. Por ejemplo, la escasez de profesionales en el mercado de trabajo. “En España existe mucho empleo en este sector, pero faltan profesionales”, explica Felipe Navío, de Job and Talent, una empresa que maneja a diario millones de currículos.

La escasez de ingenieros es solo la punta del iceberg. En CartoDB lo han comprobado incluso con sus becarios: “Muchos dejan de venir un día o, de pronto, nos dicen: ‘Mi padre me ha dicho que mejor haga una beca de Telefónica’. En las universidades aún no se informa bien de estas oportunidades empresariales”, dice Leiva. A la falta de técnicos se une el grave el problema de la escasez de especialización para trabajar en una start-up, que exige unos perfiles muy concretos para los que la formación académica permanece todavía coja.

En el Centro de Innovación BBVA, 16 alumnos intentan aceptar el reto. Los que no tienen beca han pagado 7.500 euros para que les formen a medida de las start-ups. La iniciativa, que arrancó el pasado mes de noviembre, se llama Startup Academy. Y a la cabeza se encuentra Fernando Becerra: “Necesitamos emprendedores, pero nos hacen aún más falta profesionales que lleven a cabo su visión. Solo en Europa hay 900.000 puestos de trabajo en el sector tecnológico esperando ser cubiertos. Las start-ups necesitan trabajadores muy específicos que no se encuentran en el mercado. Y eso es lo que ofrecemos nosotros”. En abril se graduarán estos primeros 16 profesionales. Y los jueces que evalúen sus proyectos finales no serán miembros de un claustro académico, sino un grupo de inversores.

Que haya una formación específica le parece perfecto a Javier Agüera (Madrid, 1992), jefe científico de Blackphone. Pero este empresario afincado en Silicon Valley, que empezó en los negocios cuando aún iba al instituto y que recuerda el germen de su fiebre emprendedora cuando a los siete años vendía limonada en El Escorial, cree que debe haber un responsable que no puede delegar su ­formación en terceros: “No sé si son los ­padres, las universidades o el Gobierno. Pero hay que conseguir cambiar la actitud de nuestros alumnos. Espabilarlos. No cuesta tanto enterarse de qué demanda hay hoy día en nuestro mercado laboral. Pero hay que tener el interés de hacerlo y, por desgracia, nos falta bastante aún”.

El problema para estos emprendedores va más allá de lo académico. Y más allá de España. “A mí me encantaría contratar a gente de toda Europa. ¡Pero no puedo! No puede ser que para contratar a un francés tenga que abrir una filial en Francia”, se queja Javier de la Torre, consejero delegado de ­CartoDB. Más grave le parece a este emprendedor la desconfianza de las grandes empresas hacia las pequeñas compañías que ofrecen servicios de nuevas tecnologías. Con el mismo problema se encuentra Horacio Martos, responsable de Social Point, el gigante español del videojuego, que facturó 89 millones de euros en 2014 y cuenta con 230 empleados de más de 20 nacionalidades: “Hay que dar más facilidades para contratar talento extranjero. Porque aporta mucho a los equipos españoles mezclarse con gente de otras culturas. Pero hoy es muy difícil”. Ander Michelena, consejero delegado de Ticketbis, una start-up de reventa de entradas con oficinas en 38 países y más de 350 empleados, opina que la falta de diálogo con las instituciones es un problema: “Por ejemplo, la ley de emprendedores es un cachondeo. A nosotros nos vinieron a preguntarnos a Chamberí Valley [una de las asociaciones de start-ups españolas en boga] por nuestra opinión y luego hicieron lo que les salió de las narices. No nos escucharon en el asunto de moderar las sanciones si esa pequeña compañía fracasa. En Estados Unidos se valora fallar, es una cicatriz de guerra. Aquí puede acabar contigo”.

“En EE UU,  fallar es una cicatriz de guerra. Aquí puede acabar contigo” Ander Michelena, CEO de Ticketbis.

Uno de los grandes problemas de estas modernas start-ups es la falta de mujeres. Apenas unas pocas, más allá de los departamentos de marketing. “¡Nos encantaría contar con ellas! Pero no se presentan candidatas. Hoy día favorecería a una mujer para un puesto determinado, porque creo que aportan cosas distintas y necesitamos esa variedad en el ambiente de trabajo”, afirma Leiva, de CartoDB. Su empresa cuenta con una excepción. Se llama Carla Iriberri (Elche, 1992), es ingeniera de Telecomunicaciones y trabaja como mánager de soporte, es decir, es la encargada de resolver los problemas de los usuarios con el software. “En clase éramos dos chicas”, dice Carla. “Y yo fui la única que se graduó. Ahora que me ocupo de fichar para la empresa veo que tampoco hay mucho de donde sacar”.

Las razones son muy variadas, pero muchas apuntan a lo más profundo de nuestra cultura. Anabel Barrio (Bilbao, 1982), programadora de Ticketbis, cree que el problema empieza al poco de llegar al mundo, mientras uno juega: “La educación y la cultura se siguen basando en la diferencia de géneros. Juguetes para chicos y juguetes para chicas. Está claro que el rosa seguirá siendo de niñas, pero que por lo menos no se desmotive a una chica que quiere jugar con algo pensado para chicos”. Precisamente el año pasado, la firma juguetera LEGO tuvo duras críticas tras recibir una carta enviada por una niña de siete años que se quejaba por el encasillamiento de su línea femenina, con muchas menos opciones de construir e inventar. Meses después, la compañía lanzaba una línea de científicas e investigadoras. Cristina Puertas Blanco (Barcelona, 1988), mánager de producto de Job and Talent, uno de los puestos principales de esta empresa, ve clave animar a las mujeres a lanzarse a la tecnología: “Las chicas somos muy lógicas, y creo que es una profesión a la que podríamos sacarle mucho provecho. Pero en el sector técnico de nuestra empresa somos solo dos, y eso que las buscamos. Aun así, creo que cada vez habrá más”.

Además de la falta de mujeres, los problemas de regulación laboral, la escasez de profesionales y la carencia de una formación adecuada, hay una cuestión clave para que el Silicon Valley español no sea flor de un día: la actitud. “En Silicon Valley todos se creen los reyes del mundo. Da igual que su empresa haga una aplicación para puntuar salchichas, el tío te lo vende como si fuera lo más grande. Y terminas por creértelo. Y acabas contagiándote y te vienes arriba. Pero a los españoles nos cuesta, porque tenemos una cultura de mirar hacia abajo”, afirma David Purón (Logroño, 1979), vicepresidente de ingeniería de Blackphone. Y esa es la oportunidad que tiene este ecosistema emprendedor. Cambiar la dirección de la mirada de todo un país.