Las empresas intentan descifrar cómo preparase para cuando la pandemia sea historia

Sacar la cabeza en mitad de una crisis para observar lo que está por venir parece casi imposible, sobre todo cuando el único verbo que la mayoría de empresas conjuga es el de sobrevivir. Sin embargo, una vez que la pandemia sea historia, toca afrontar el tan temido folio en blanco. Esa hoja incólume donde deben aparecer ya respuestas a preguntas como qué tipo de organización van a construir, qué lugar ocuparán los trabajadores, qué futuro le depara al negocio o hasta dónde han calado y cómo afectan las formas de trabajo impuestas por un virus. Aunque carentes de certezas absolutas, las compañías han comenzado a escribir las primeras líneas del capítulo poscoronavirus.

Como explica Isaac Cantalejo, líder de talento y transformación en IBM servicios, durante el evento Covid-19 y el futuro de los negocios: organización, personas y nuevas formas de trabajar, organizado por Retina e IBM, el futuro es difícil de prever, pero en el último estudio que han elaborado al respecto han llegado a determinadas conclusiones. Una de las más interesantes indica que digitalizar no supone integrar más tecnología en el seno de las organizaciones. También sostiene que cerca de un 70% de los participantes en el informe asegura que la pandemia ha derribado muchas de las barreras que obstaculizaban la transformación. “Hemos vivido una época de solucionismo tecnológico. Ahora, la alta dirección comprende mejor qué se puede hacer con la técnica y cuáles son los casos de uso óptimos”.

Evento Virtual Covid-19 y el futuro de los negocios

Si no pudiste asistir al evento, puedes verlo en este enlace.

El modelo de trabajo representa otro eslabón en pleno cambio. Con una migración digital obligada por el coronavirus, el teletrabajo se debate entre convertirse en una fórmula de futuro o un mero parche en el que las oficinas solo se han trasladado a las casas. Razona Iván Gayarre, socio de Sagardoy Abogados, Sagardoy Business & Law School, que las empresas, si de verdad creen en este método, han de apostar por la negociación colectiva, la conciliación familiar y laboral y los denominados flexiseguridad y flexitrabajo. “La covid es un buen punto de partida, pero no de llegada. El derecho del trabajo debe ser una inversión social. Una inversión más lenta que la económica, aunque más duradera, productiva y competitiva. Requiere una compañía bien gobernada y humana. Capaz de absorber los impactos de una crisis y de distribuir los beneficios en épocas buenas”.

A veces pasados por alto, los departamentos de recursos humanos y talento se sitúan en el centro de la transformación. En algunos casos lideran el proceso y en otros intentan acompañar durante el viaje al conjunto de la compañía. El problema, al menos así lo entiende Diego Sánchez de León, partner de Leaderland, es la burocracia con la que conviven diariamente. Según sus palabras, la tecnología permite delegarla. De esta manera, dedicaría todos sus esfuerzos a gestionar el cambio. Ser la punta de lanza de la digitalización. “Debe movilizar a toda la cadena directiva y a los empleados. Convertirse en el epicentro de la armonización de estas políticas. Ahora bien, han de ser conscientes de que la capacidad de asimilación de las personas no es infinita”.

• Generar valor

Las decisiones adoptadas en los próximos meses pueden condicionar cómo trabajaremos en los próximos años. Este es el tsunami provocado por el coronavirus, capaz de remover lo que parecían unos cimientos sólidos. Joaquín Hormaechea, director de talento y cultura en Repsol, destaca que ahora todo gira en torno a la generación de valor en la experiencia del empleado y en la productividad y eficiencia empresarial. En su caso concreto, un ejemplo de esta nueva era es la unión entre espacios físicos y remotos. En los primeros, se busca la cocreación y la generación de ideas. En los segundos, la planificación, tener tiempo para la reflexión individual y la concentración. “Tenemos que equilibrarlo, que en los próximos meses se reparta 50-50. Tenemos que evolucionar el modelo para encajar a nuevas figuras que están surgiendo, como el responsable de proyecto”.

Y una parte de esta evolución vendrá también del propósito. La empresas han dejado de ser unas simples cuentas anuales. No basta con lograr un balance saludable, sino apostar por la sostenibilidad en un sentido muy amplio. Dar respuesta a todo el entorno, incluida la sociedad en su conjunto. Por esta razón, argumenta Beatriz Macarrón, responsable de diseño de experiencia de empleados en Telefónica, que ha llegado el momento de incluir la experiencia de empleado en la estrategia de la empresa. Contar con su mirada, su opinión, sus necesidades y aspiraciones. “La motivación es clave. El bienestar de los equipos contribuye decisivamente a los resultados de la organización”.

Para cerrar este capítulo incierto, Chema Palomo, vicepresidente de talento global de Banco Santander, concluye que aprender nuevas habilidades y conocimientos será imprescindible para afrontar tanto el presente como lo que está por venir. La transformación requerirá de unas aptitudes que, por el momento ni conocemos o, siendo generosos, acaban de aparecer en escena. “Cosas que hacíamos en el pasado ahora son irrelevantes. Y hay otras nuevas que nos toca aprender y conocerlas si queremos contribuir a la nueva realidad. Tenemos que darnos cuenta de cuáles son las tendencias en marcha y acelerarlas”.