La reinvención de Microsoft

El viejo Microsoft, ese que a finales de los noventa trataba de sobrevivir en un mundo que ya estaba dominado por internet, puede ser definido con una metáfora muy simple: el asistente Clippy. Esta molesta mascota aparecía en Office 97 para ayudar al usuario en cualquier tarea, incluso aunque no lo necesitara. Incluida en 2010 por la revista Time como uno de los 50 peores inventos de la historia, encajaba como un guante con lo que muchos clientes y, lo que es peor, empleados, pensaban de la compañía: lenta, vieja, risible, inadaptada a la era de la movilidad y el trabajo flexible en red, anclada en el decreciente poder de Windows, poco competitiva. Antigua, en fin. Pero Microsoft se ha reinventado de tal manera que su caso ya está siendo estudiado en las escuelas de negocio, y su presidente, Satya Nadella, ha escrito un libro para explicarlo, apenas cinco años después de llegar a la presidencia. Esta es la historia de cómo Microsoft ha pasado de ser la empresa de Clippy a superar a su viejo rival, Apple, como compañía más valiosa del mundo.

“Los últimos cinco años han sido toda una aventura”, confirma Steve Clayton, que es el encargado de contar la historia de la transformación de Microsoft en su trabajo como jefe de narrativas (chief storyteller) de la compañía. Lo hace ante un grupo de medios europeos, entre ellos EL PAÍS, que han sido invitados a su sede de Redmond (Seattle, EE UU) para que sean testigos de esa reinvención.

Es difícil concretar cuándo empezaron los problemas en Microsoft. Una de las claves está en el dispositivo al que había ligado su camino, el PC. El negocio de la venta de licencias para utilizar Windows, que garantizaba a la compañía un flujo constante de ingresos, dejó de funcionar cuando este dispositivo, que hizo de Microsoft la compañía más importante en la tecnología de los años ochenta, cedió su trono ante los portátiles, tabletas y smartphones. Alrededor de 2010, la compañía había perdido la pelea por los mercados tecnológicos del momento —móviles, búsquedas en la web y electrónica de consumo—, y ni siquiera olía el mercado del futuro, la nube, en el que ya se habían posicionado Amazon e IBM. En 2012 reportaba la primera pérdida trimestral de su historia. La empresa trató de dar un giro comprando Nokia, en 2013 por algo más de 5.400 millones, en lo que terminó siendo una desastrosa operación que provocó las mayores pérdidas de la compañía y 18.000 despidos. Uno de los miembros del equipo directivo de Ballmer se opuso públicamente a la compra, el indio Satya Nadella. Cinco meses después, se convertía en el tercer presidente que ha tenido Microsoft, tras Bill Gates y Steve Ballmer.

“Nuestra industria no respeta la tradición, solo respeta la innovación”, explicó Nadella a los 130.000 empleados de Microsoft en su primer correo electrónico como presidente. Y anunció un giro brutal en el modelo de negocio de la compañía, del PC a la nube, y en su manera de comportarse, de la competencia radical a la colaboración con rivales históricos como Linux (“un cáncer”, según Ballmer), Apple o Google. Nadella, incluso, ha llegado a pasearse con su iPhone en algunas presentaciones, en un gesto que nadie interpreta como una casualidad.

“Nadella ha traído un tremendo cambio cultural; ha ayudado a que Microsoft crea en sí misma como una compañía que vive en el futuro, y no en el pasado”, explica el analista senior de IDC Europa Philip Carnelley. “Lo más importante ha sido el enfoque en la nube y la manera en que se ha abierto. Antes de Nadella, Microsoft era una empresa que decía 'estos somos nosotros y así es como hacemos las cosas. Tómalo o déjalo'. Ahora dicen ‘podemos caminar con los demás, incorporando tecnologías open source y confiando en que los clientes las compren’”, añade el analista. En resumen: se trata de que la compañía no haga productos que la gente se vea obligada a tener, sino productos que los clientes estén deseando comprar.

Una de las decisiones más significativas que ha tomado Nadella ha sido la adquisición de Github. Es la mayor plataforma del mundo de software libre, ese que antes Microsoft ignoraba y despreciaba, donde millones de ingenieros usan los sistemas operativos de su elección. “Reforzamos nuestro compromiso con la libertad, la apertura y la innovación", dijo Nadella al anunciar la operación hace un año.

La gran apuesta del nuevo presidente ha sido la nube. La compañía ha conseguido evolucionar su tradicional negocio de servidores y bases de datos hacia la computación en red, y los ingresos de su producto, Azure, crecieron un 98% en 2017 y un 76% en 2018. El negocio de licenciar Windows a los fabricantes, mientras, cayó un 6% el pasado año, en un muy poco sorprendente giro en la era del smartphone. “Para las compañías que se están moviendo a la nube, Microsoft representa uno de los proveedores esenciales del futuro y, además, es una compañía con una gran tradición en el pasado”, destaca el analista de Gartner Ed Anderson.

La otra gran apuesta de Nadella es la inteligencia artificial (AI, por sus siglas en inglés). La compañía la ha introducido en sus productos tradicionales permitiendo, por ejemplo, que Outlook bloquee periodos para pensar, o que Powerpoint proponga diseños y fotografías en función de la presentación que se quiera realizar. Y además, tiene también su propio equipo de inteligencia artificial que, según explica el español David Carmona, director general de marketing de AI en la compañía, ha producido más de 22.000 artículos científicos en reconocimiento de voz, accesibilidad, sensores, realidad virtual y aumentada, aprendizaje automático… Las gafas HoloLens, el asistente Cortana, el uso de big data para solucionar problemas ambientales o los videojuegos online son algunos de los ejemplos de cómo la compañía quiere incorporar la AI a todos sus productos.

Sin embargo, si se le pregunta a los empleados que trabajan en el campus de Redmond, el cambio más importante no ha sido el del negocio, ha sido de las mentes. La propia compañía reconoce que un cómic en el que se mostraba cómo en esta organización unos trabajadores apuntaban pistolas contra otros reflejaba perfectamente la realidad. En su libro Pulsa actualizar, Nadella habla de ello de una manera descarnada: “La burocracia estaba retrasando la innovación, y la política interna, el trabajo en equipo (...). Los empleados estaban cansados y frustrados. Estaban hartos de perder y de quedarse atrás”, escribe. Nadella cuenta que, cuando le nombraron presidente, llegó a preguntar a sus empleados qué pasaría si Microsoft desapareciera. Nadie le dio una respuesta demasiado convincente.

“Nuestro desafío colectivo es conseguir que Microsoft prospere en un mundo que prioriza las tecnología móviles y la nube”, prosigue. En ese camino, Nadella ha tomado decisiones como buscar un lema para la compañía (“dar poder para que cada persona y organización del planeta consiga más”) e imprimirlo en las tarjetas de acceso a la oficina. Reorganiza la compañía una vez al año y ha establecido reuniones con clientes que se habían marchado con sus rivales.

Y, así, en 2018, Microsoft sobrepasó a Apple como la empresa más valiosa de la Bolsa por primera vez en ocho años, con un valor de 815.000 millones de dólares, o 110,89 dólares por acción. La marca de la compañía valía 62.000 millones en 2006. Ahora vale más de 200.000, según datos de Statista. Y quizá más importante para la empresa: en un año (entre julio de 2016 y 2017) un 17% de empleados de la compañía que se habían marchado volvió a ella, aunque la empresa no cuenta cuántos de ellos son ingenieros.

El futuro, en todo caso, no está exento de problemas y desafíos. El negocio tradicional sigue constituyendo la mayor parte de los ingresos de Microsoft y, aunque la nube crece mucho, aún es menos de un tercio del negocio de la compañía. El líder sigue siendo Amazon Web Services, con un 34% del mercado, según datos de Statista, y aunque Microsoft crece, aún está muy lejos de alcanzarla (15% de cuota). Y, además, el de la nube es un negocio tan nuevo que aún no es fácil definir qué se necesita para dominarlo. Como dijo recientemente Warren Buffet: “Creo que no entiendo hacia dónde se dirige la nube. Me impresiona lo que ha hecho Amazon y ahora Microsoft, pero no sé hacia dónde va ese juego”. La apuesta por la inteligencia artificial, mientras, es a largo plazo y muy arriesgada: “Su posibilidad para tener una posición de liderazgo en este negocio dependerá de su habilidad para comercializar las innovaciones realizadas por Microsoft Research”, que emplea a mil investigadores en 11 centros, destaca Anderson. Y siempre quedará la cuestión de la imagen: ¿Puede ser Microsoft una empresa tan atractiva y moderna, para clientes y jóvenes ingenieros, como Apple o Google? “No nos interesa ser una empresa cool; queremos hacer que otros sean cool”, resume Clayton, el narrador de Microsoft.

Nadella suele decir que Microsoft ha pasado de ser una empresa de sabelotodos a “una compañía de gente que tiene mucho que aprender”. Los inversores y analistas parecen aprobar, por el momento, su gestión. Y en cuanto a los empleados, conversaciones con una decena de ellos en el campus de Redmond confirman que reciben con ilusión esta nueva etapa, pero también con miedo ante las reestructuraciones constantes y la exigencia de modernización, colaboración, espontaneidad y creatividad, en una organización que ya tiene 40 años y solía ser muy jerárquica. “En la escala de transformación del 1 al 10 estaremos en el 1, siempre“, dice Nadella. “El tiempo dirá si ha cometido algún error en este proceso”, reflexiona Carnelley.

Productos para Zain

Satya Nadella no encaja demasiado bien en la imagen de presidente de una gran corporación capitalista. Se ha mostrado a favor del salario básico, es un defensor de la igualdad salarial de hombres y mujeres y la incorporación de minorías en su compañía, cita con frecuencia a Buda y cree que la palabra más importante de su gestión es "empatía".

Nadella y su esposa, Anu, tienen un hijo, Zain, con una severa discapacidad que le impide moverse. La historia de Zain es una de las primeras que cuenta Nadella en su libro, y es la que le inspira para insistir en que todos los productos de su compañía sean inclusivos desde su origen, hasta el punto de que en cada equipo de ingeniería hay alguien dedicado a estudiar que ese pueda ser usado por personas discapacitadas.

La compañía también ha trabajado en productos concretos pensados para clientes con diferentes discapacidades. Seeing AI, por ejemplo, es una app gratuita en inglés para iPhone (aún no está disponible para Android ni en otros idiomas) que describe a los ciegos el mundo que les rodea. Soundscape es otro proyecto de investigación que guía a los ciegos con audio.

Nadella también se ha mostrado especialmente preocupado por la ética en la inteligencia artificial y ha dedicado un equipo a reflexionar sobre ello. La idea es asegurarse, explica la compañía, de que los productos estén diseñados, en origen, respetando la privacidad de los datos de los usuarios y con suficiente transparencia para que los sesgos de los algoritmos no existan o, en el caso de que lo hagan, puedan ser identificados rápidamente.