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ENTREVISTA A JOHN RIDDING / CEO DEL FINANCIAL TIMES

“La publicidad no soporta por sí sola una Redacción de calidad”

El director general del diario británico cree que el muro de pago es la única vía para que los medios de comunicación sobrevivan

John Ridding, director general del diario británico Financial Times (FT), reconoce que su medio fue valiente cuando en 2007 impuso el muro de pago en su publicación digital y cerró la puerta al consumo gratuito de contenidos periodísticos. En ese momento, la revolución del todo gratis imperaba en Internet. "Sobre eso quiero ser modesto; la necesidad es la madre de la invención", cuenta. Detectaron que la publicidad caía en picado, reconocieron que tenían que encontrar una nueva fuente de ingresos y que debían hacer algo diferente. Hoy suman más de 930.000 suscriptores y dos tercios de sus ingresos proceden de esa cuota, unos 450 euros al año por lector.

John Ridding
John Ridding

Ridding, que ha trabajado durante los últimos 30 años en el FT tanto de redactor como de responsable de estrategia -en 2003 dirigió el lanzamiento de la edición del periódico en Asia- , cree que la clave es ofrecer informaciones de calidad y dejar a los redactores que marquen la agenda con temas propios.

Graduado en filosofía, políticas y económicas por la Universidad de Oxford, Ridding participó ayer en Enlighted, un evento impulsado por Fundación Telefónica, IE University y South Summit en Madrid para abordar los retos de la tecnología y la transformación de la educación, donde contestó a las preguntas de EL PAÍS.

Pregunta. En 2014, finalizaron el año con 500.000 suscriptores y hoy casi llegan al millón. ¿Cuál es la clave del éxito?

Respuesta. Este modelo de negocio requiere una preparación muy minuciosa previa a su lanzamiento. Para tener éxito lo más importante es la diferenciación, aportar algo que motive al lector a pagar por ello. La gente suele pensar que en el caso del Financial Times el muro de pago es fácil porque te diriges principalmente al mundo de los negocios. Es cierto, pero cualquier publicación debería poder diferenciarse. La diferenciación te la puede dar la marca, los columnistas, el ángulo de análisis... Creo que muchos editores se han mostrado reacios al modelo de pago por suscripción, pero cada vez es más obvio que no hay elección. La publicidad por sí sola no puede soportar redacciones de calidad.

P. Un medio generalista, ¿puede igualmente especializarse? 

R. The New York Times es un buen ejemplo. Su modelo de suscripción tiene mucho éxito. Hacen un muy buen trabajo invirtiendo en periodismo de calidad y en exclusivas.

P. En 2007 era impensable para la mayoría de medios arriesgarse a cerrar al pago sus publicaciones online y desplazar la publicidad como principal fuente de ingresos. ¿Qué obstáculos encontraron?

R. Vimos que la tendencia de la publicidad en el papel era negativa y que teníamos que encontrar una nueva fuente de ingresos. Teníamos confianza plena en la calidad de nuestro modelo de periodismo y creíamos firmemente que merecía la pena pagar por ello. Igual que se pagaba por el periodismo impreso debía pagarse por el online. Nos sentimos muy seguros y los resultados muestran que estábamos en lo cierto. La gente valora el periodismo de calidad, sea impreso, online, en vídeo o en audio.

P. En un escenario donde crecen las redes sociales que no filtran la información de calidad y difunden noticias falsas ¿cómo deben los medios lidiar con ello?

R. No hay duda de que las fake news son un problema serio, no solo para los lectores, sino para toda la industria de medios. Reducen la confianza en el periodismo. La calidad de la información, en términos generales, se está deteriorando. Pero al mismo tiempo creo que es una oportunidad para que los medios de calidad se diferencien del resto. Los lectores quieren fuentes fiables y artículos escritos por periodistas profesionales. Las historias sensacionalistas pueden resultar atractivas, pero al final se produce el efecto contrario y los lectores vuelven y valoran el periodismo bien hecho.

P. Los medios invierten en nuevos perfiles, expertos en posicionamiento web, por ejemplo. Hacen un esfuerzo para que las noticias aparezcan bien posicionadas en Google. ¿Tiene sentido a largo plazo la inversión en redes sociales?

R. Es un oportunidad enorme, nunca antes en la historia de la humanidad habíamos tenido la posibilidad de que nos leyeran millones de personas a través de plataformas gigantes de búsqueda y redes sociales. Los seguidores de Facebook -2.200 millones de usuarios- igualan a los del Cristianismo y ha sucedido en 15 años. La oportunidad para llegar a nuevas audiencias es emocionante. Pero tienes que tener mucho cuidado y no basar tu modelo de negocio y tu fortuna en una plataforma externa, que pertenece a un tercero. En el FT hemos sido muy cuidadosos, y siempre nos hemos asegurado de que tenemos una relación directa con nuestros lectores.

Nunca hemos dejado que ningún intermediario se entrometa porque Facebook y Google pueden cambiar sus algoritmos y de repente pierdes a tus lectores y tu modelo de negocio se resiente. Son herramientas muy útiles. Nosotros tenemos un acuerdo con Google y estamos trabajando conjuntamente en técnicas de suscripción basadas en nuevas tecnologías. Nos llegan muchos lectores a través de la búsquedas en Google.

P. ¿Cuál es el precio medio de la suscripción?

R. Tenemos varios niveles de suscripción, con diferentes precios. Unos 450 euros al año la estándar y unos 675 la premium; varía según el mercado. Hemos registrado un crecimiento muy fuerte: hoy estamos muy cerca de nuestro objetivo, casi un millón de suscriptores de pago. Es más de lo que hemos registrado en toda nuestra historia de 130 años. Esa idea de que la gente nunca pagará por el periodismo online es completamente errónea, y lo hemos demostrado. Un modelo de periodismo de calidad puede conllevar un modelo de crecimiento del negocio.

P. ¿Qué contenidos ofrece el FT de forma gratuita?

R. Puedes leer un determinado número de artículos gratis o disfrutar de un periodo de tiempo gratuito, depende del mercado. Una vez concluido, invitamos a los lectores a suscribirse. La idea es que lean el número suficiente de artículos como para darse cuenta de que es un proyecto periodístico interesante. Vemos un crecimiento exponencial.

P. ¿Esa estrategia funciona con los Millennials?

R. La mayoría de nuestros lectores tiene más de cuarenta años. No estoy de acuerdo con la idea de que los Millennials -nacidos entre 1980 y 2000- no pagan por los contenidos online. Cualquier generación pagará por un contenido que valora. Muchos de esos jóvenes aprecian lo que hacemos porque es creíble y preciso. Hace siete años se produjo el mismo dilema en la industria de lo móviles, había dudas sobre los adolescentes pagarían por los ring tones (canciones que se escuchan mientras te llaman). Si lo valoran, sea periodismo o ring tones, pagarán por ello.

P. Los periódicos cuyo tráfico depende en gran medida de las redes sociales y quieren mudar al muro de pago. ¿Deben hacerlo de golpe o de forma progresiva?

R. Con los lectores, la evolución funciona mejor que la revolución. Cuando les has dado acceso a la información de forma gratuita, eso ayuda a soportar el modelo de publicidad, que se basa en el tráfico. Se acostumbran a leer el periódico y luego llega la suscripción. Es un viaje largo en el que te tienen que acompañar. La terapia de choque suele ser arriesgada.

P. ¿Es el Branded Content -contenidos multimedia sobre productos de determinadas marcas enfocados desde un punto de vista periodístico- otras de las fuentes de ingresos del FT?

R. Es un área de crecimiento con mucho potencial. Pero, de nuevo, tenemos que tener cuidado porque la calidad de lo que hacemos, la integridad de los contenidos del FT es esencial y, por ello, estamos muy pendientes de nuestros partners para asegurar que la calidad de la información que generamos está a la altura.

P. Dentro de la estragia digital del FT, ¿hasta qué punto se tienen en cuenta los datos de tráfico y los hábitos de lectura para definir los temas?

R. Los datos se han convertido en parte fundamental de nuestro negocio porque nos permiten entender a nuestros lectores de una forma más profunda que cuando eran anónimos en el papel. Conocer sus hábitos de lectura nos permite ofrecer un producto más personalizado y efectivo, les proporcionamos experiencias más relevantes. Pero hay límites sobre cómo los datos dirigen nuestra empresa. Siempre hacemos nuestros juicios sobre qué historias son más importantes y qué lugar ocupan en las páginas en función del criterio y la especialización de nuestros redactores. Ellos usan los datos, los tienen en cuenta, pero no están gobernados por los datos. Nuestros redactores marcan la agenda.

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