Geoentretenimiento: la desigual lucha local frente los gigantes globales
Las grandes tecnológicas y otros actores recién llegados como Netflix han deshecho el sueño de una desintermediación de la industria cultural gracias a internet
La llegada de Internet en los años 90 abrió nuevas esperanzas para las industrias del entretenimiento y de la cultura. Por una lado, se pensó que el embudo de la distribución podría desaparecer, y que se crearían nuevas oportunidades para las industrias más débiles. Esto suponía romper con el oligopolio creado durante el siglo XX con el origen de las majors. Era la esperanza del long tail de Chris Anderson, el editor de la revista Wired. Era inevitable pensar que se podría atender la demanda insatisfecha que imponía la lógica del entretenimiento de masas de los hits. Apareció la ilusión de una sociedad sin intermediarios, donde los productores se relacionarían directamente con sus clientes y viceversa.
Después de la crisis puntocom emergieron con mucha más potencia Google, Amazon, Facebook, Apple y Microsoft (GAFAM). Son las big tech que representan el capitalismo digital. Había muchas dudas sobre su viabilidad hace 30 años: vivir de los Adwords, el comercio electrónico, la innovación basada en una interface simple y en el diseño minimalista, el monopolio de los navegadores, el software libre, la piratería, etc. Sus responsables tenían un punto de iluminados y arrogantes. Jóvenes con una visión demasiado romántica para ser verdad.
Los demás seguían a su aire: incrementado caja haciendo lo que sabían, think globally, act locally. Eran Time-Warner (HBO), Disney, Comcast, Fox, Viacom (Showtime, Paramount), etc. Sabían que algo iba a pasar, pero ni sabían ni qué ni cuándo.
La tecnología evolucionó a favor de la convergencia: convergencia de redes (fibra, 5G, etc.), convergencia de actores (fusiones y adquisiciones), de terminales (TV, teléfonos, ordenadores y tabletas) y de medios (radio, prensa y televisión). Iba a nacer un gran mercado con ingresos de los suscriptores. Comenzaron las estrategias triple play (telefonía, Internet, TV), la convergencia entre la industria de telecomunicaciones y la industria de los contenidos. Se sumaron más sectores, la industria electrónica de consumo, la informática y la industria del ocio en busca de un nuevo mana: el incremento del Average Revenue Per User (ARPU). A unos le fue muy bien (Apple, Google), y a otros muy mal (Dell, Philips, Blackberry o New York Times).
Las televisiones empezaron a caer (NBC en Comcast, ABC en Disney, CBS en Viacom): el declive del broadcasting a favor del egocasting. Las empresas periodísticas comenzaron a perder ingresos de forma salvaje. Las multinacionales de la música y del mundo editorial casi han desaparecido.
Pero empezaban a vislumbrarse dos paradigmas que parece se han convertido en realidad: El contenido es el rey, según la máxima de los 90 de Bill Gates; y, segundo, que para vender dispositivos electrónicos hay que ofrecer contenidos para que los suscriptores diseñen su dieta de ocio digital libremente. Un estrategia para mantener su ventaja competitiva. Es aquí donde nos encontramos.
Los que están, Netflix, Amazon Prime Video, HBO, Hulu, Apple+, a los que se sumarán muy pronto YouTube Premium y Disney+. Mientras tanto, Microsoft está virando hacia la nube de la mano de Satya Nadella, y Facebook, mira hacia las criptomonedas. Estas dos empresas probablemente terminarán por ofrecer también contenidos de entretenimiento (música, noticas, juegos, películas, series, etc). Espero no equivocarme.
Todas estas empresas tienen diferentes modelos de negocio, diferentes estrategias y diferentes intereses. Con la producción de contenidos unos quieren ganar dinero y otros fidelizar a sus clientes. Cada cual tiene una posición dominante. Pero todos quieren defender algún tipo de negocio colateral: la Xbox, el Kindle, parques temáticos, el negocio de la influencia, etc. En ese juego, habrá altas rentabilidades y grandes fracasos bursátiles. Esa innovación girará en torno a las aplicaciones sobre la base 5G. Las telecos seguirán invirtiendo en el despliegue de redes mientras ven cómo enriquecen a otros. La innovación es imparable. Posiblemente las big tech sean bancos pronto, tengan su propia moneda y “conozcan” a sus clientes muy bien.
Su poder económico es increíble. La capitalización bursátil de algunas de ellas se acerca al PIB de España. Apple tuvo el año pasado un EBITDA de 80.000 millones de dólares, mientras que el de Microsoft fue de 38.000. Amazon gana anualmente 40.000 millones de euros con una ingresos por debajo de 300.000 millones de euros, pero con una capitalización de 900.000 millones de dólares. El PER (ratio capitalización/beneficio) más alto es el de Amazon (91), el mejor el de Apple (18). El flujo de caja de estas compañías es impresionante. Cualquiera tiene capacidad de invertir en contenidos sin arriesgar su negocio tradicional.
En entretenimiento, el campeón es Disney con unos beneficios anuales superiores a los 12.000 millones de dólares anuales. Netflix tiene un PER muy alto (90) y un EBITDA muy bajo. Sin embargo, Netflix tiene un presupuesto de programación de 15.000 millones de dólares anuales aunque no todo es inversión en producción sino que es gasto por producto licenciado. Tiene compromiso de pagos para los próximos años por encima de los 42.000 millones de dólares. El ratio deuda-beneficios es muy alto. Es su talón de Aquiles. Amazon Prime Video invirtió 7.000 millones de dólares y Disney 6.000 millones. PWC´s Media calcula que los ingresos de los operadores OTT (over the top) superará los 52.000 millones de euros en el mundo en el 2022. Hay que sumar el resto de inversiones de otros operadores que licenciarán sus productos para alimentar las plataformas. La sobreabundancia está servida.
Y en esto contexto de control y dominio de las multinacionales norteamericanas, conviven los campeones locales (BBC, Canal +, Movistar+). Va por países y regiones. Unos hacen aparatos, otros controlan los contenidos y todos los consumen. Es la lógica de la innovación, de la globalización y el geoentretenimiento. Con una amenaza muy importante: el control del oligopolio GAFAM que actúa muchas veces con ciertas prácticas monopolísticas.
Y en ese contexto ¿qué pasa con los contenidos de bajo coste que no pueden competir a escala global? ¿Quedarse en sus mercados autárquicos nacionales renunciando a la internacionalización, viendo cómo la hidra GAFAM se reparte el mundo? ¿Aparecerán mercados de nicho a través de las plataformas para los productos humildes? ¿Se incrementará la piratería? ¿Qué consecuencias traerá el despliegue 5G y el consumo nómada multiplantalla? Quizá sea imposible digerir tanto ocio por una sobresaturación de la oferta.
Sin duda, muchas de estas compañías saben que no pueden centralizar su producción en Estados Unidos y distribuir globalmente. Como todas las multinacionales, saben que tienen que adaptarse a los mercados locales y producir en cada región. Así lo ha entendido Netflix que está haciendo películas chinas, españolas, francesas o árabes. Es una estrategia de adaptación a los gustos culturales locales para empatizar con la audiencia y cumplir con las normas. Quizá otras empresas no lo hagan por tradición, como Disney o HBO. El sistema está abierto y quizás pasen cosas imposibles de predecir, pero las guerras comerciales difícilmente van a frenar la tendencia a la uniformización de la cultural global.
¿Qué podemos hacer para defender las industrias culturales nacionales? ¿Apoyar a los campeones locales? ¿Reforzar los sistemas de protección? ¿Revitalizar los operadores públicos? ¿Aliarnos con esas plataformas, ser parte de la hidra y aprovechar su alcance para distribuir nuestros productos a escala global? ¿Inyectar más deuda en producción de contenidos sabiendo la fortaleza de nuestra cultura y nuestro idioma?
Esto es trasladable a cualquier país o cultura. China, Reino Unido, Francia, Brasil o Rusia están ante ese dilema: colaborar o proteger. Competir o replegarse hacia lo local. Quizá pensar en local y actuar globalmente. Buñuel decía que no hay mejor película global que una película local. Mientras tanto, nos queda aferrarnos a otra vieja máxima divertirse hasta morir. Eso sí, solos, pero siempre conectados.
José María Álvarez Monzoncillo es catedrático de la URJC
