Recomendaciones de liderazgo de parte de un líder del MIT

David Niño es profesor titular del Programa de Liderazgo en Ingeniería Bernard M. Gordon del MIT. Además, dirige el programa de liderazgo e innovación dentro del área Professional Education que esta institución dirige al ámbito empresarial para la formación de directivos y profesionales de todo el mundo. Firmemente comprometido con propagar entre los ingenieros y el resto de profesionales de la tecnología un estilo de liderazgo vinculado con el humanismo.

P. David, ¿cuáles son en tu opinión los factores principales que explican que las empresas que no son tecnológicas en su origen fundacional les cueste tanto innovar y transformar sus culturas pese a intentarlo con inversiones y estrategias digitales?

R. Es una buena pregunta. Creo que todas las empresas luchan para mantenerse al día para que sus innovaciones tecnológicas estén en la vanguardia del mercado, pero existen muchos ejemplos de compañías que fueron líderes en innovación durante un tiempo pero que después no lograron mantener su estatus. Cada éxito o fracaso se explica por un conjunto de circunstancias que son únicas y específicas. Por eso creo que para los líderes empresariales es importante mantener una doble visión o perspectiva desde la que operar y tomar sus decisiones.

La primera sería la mirada hacia fuera, es decir, captar y entender los cambios que suceden fuera de su ámbito o de su negocio principal, atentos tanto a los cambios que son más grandes y evidentes como a los que resultan más sutiles. Y la otra mirada funcionaría hacia dentro, para medir con honestidad cuáles son las capacidades que realmente tiene cada uno e identificar todas aquellas que le faltan, y desde esa toma de conciencia anticipar acciones que sirvan para mantener las fortalezas a largo plazo a la vez que uno se arriesga en desarrollar otras nuevas.

Si buscas entre las distintas definiciones que existen en un diccionario del término tecnología, te darás cuenta que siempre se enfatizan aspectos muy diversos como, por ejemplo, la utilización óptima del conocimiento científico, el proceso y los métodos aplicados para resolver un problema, poder disponer de un compendio de habilidades y, como no, se resalta que al final de todo sus efectos revierten en el mejoramiento de la humanidad. Así que, volviendo a la pregunta, creo que coincide que las compañías exitosas lo son porque, de un modo u otro, tienen fortalezas tecnológicas. Sin embargo, la clave es entenderlas de verdad y simultáneamente tener la voluntad de desarrollar formas alternativas de aplicarlas o bien de producir nuevas tecnologías que todavía no forman parte de tu negocio principal.

Luego, el aspecto cultural al que aludes es complicado. En mi opinión, las culturas se desarrollan durante largos períodos de tiempo y cada compañía tiene su propia trayectoria (con sus propias subculturas). Aquí también se aplicaría la regla empírica de fuera versus dentro. Los líderes deben mirar hacia afuera, hacia culturas e industrias que sean más grandes, y luego girar la mirada hacia dentro. Si los líderes no entienden cómo son las culturas que prevalecen en sus organizaciones y las causas que las determinan, será muy difícil adaptarlas o evolucionarlas en la dirección adecuada.

A este respecto, un profesor de MIT, Edgar Schein, ha escrito algunos libros extraordinarios que recomiendo (entre ellos Organizational Culture and Leadership). Harrison Trice y Janice Beyer también han publicado un libro muy completo sobre ello (The Cultures of Work Organizations). En ellos explican cómo entender las culturas y cómo adaptarlas. En pocas palabras, rodéate de líderes competentes en todas las áreas de la organización para mover todas tus subculturas hacia nuevas direcciones, y, algo vital, hazlo en equipo.

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P. En los modelos de educación de las mejores universidades y de las escuelas de negocio, ¿qué papel crees que deberían tener en el futuro las humanidades como complemento a la formación en tecnología? ¿Crees que es importante que los ingenieros y matemáticos adquieran un cierto dominio de campos como la filosofía, la antropología o la psicología?

R. Mi primer título universitario se centró en el estudio de la filosofía griega. Y hasta el día de hoy (después de tres títulos más), aquella formación en filosofía sigue siendo una de las experiencias de aprendizaje que más valoro de mi vida.

Creo que las humanidades tienen mucho que ofrecer a los estudiantes universitarios. En contraste con algunas áreas técnicas de conocimiento, donde la experiencia humana aplicable tiene una vida útil corta y que cada vez es más fácilmente obsolescente, creo que muchas de las preguntas que se abordan en las humanidades son intemporales. ¿Quiénes somos (o, quién soy yo)?, ¿cómo llegamos a saber?, ¿qué es el conocimiento?, ¿cómo nos relacionamos unos con otros?, ¿qué es la moral? Son cuestiones que la esfera de las humanidades te permite abordar desde infinitas formas y puntos de vista.

En el futuro, con los avances en ingeniería biológica y en inteligencia artificial, tendremos que comenzar a replantearnos cuestiones trascendentes como: ¿Qué significa ser alguien de la especie humana? o ¿qué significa para una persona el saber? Por ello, estoy convencido de que las humanidades terminarán por recuperar un lugar destacado en nuestras escuelas y, lo que es más importante, en el transcurso de toda nuestra vida.

Uno de mis mentores personales, Paul Woodruff, de la Universidad de Texas en Austin, recientemente escribió la obra The Garden of Leaders: Revolutionalizing Higher Education. En él alude al hecho de que las humanidades no solo continúan desempeñando un papel relevante en la educación de nuestros estudiantes universitarios, sino también en el desarrollo de nuestros futuros líderes. Woodruff me enseñó a saber leer libros escritos por filósofos griegos desde la mentalidad que estos tenían cuando fueron redactados.

P. ¿Por qué crees que el pensamiento teórico está tan estigmatizado o devaluado en los últimos 30 años en el terreno empresarial frente al pensamiento aplicado y prioritariamente práctico? ¿Cuál debe ser el equilibrio ideal y qué papel debe desempeñar la universidad para garantizarlo?

R. Me formé como científico social para apreciar que la teoría y la práctica no tienen que ser formas de conocimiento opuestas. La buena teoría puede ser práctica y la buena práctica puede ser documentada por la teoría.

El MIT tiene un lema en latín, Mens et manus (algo así como mente y mano), que representa la aspiración de nuestra institución de educar a los estudiantes para aplicar lo que aprenden. Recientemente, el MIT ha llevado a cabo la campaña Un mundo mejor, que eleva esta aspiración un paso más hacia el ideal de educar a la juventud para que apliquen lo que aprendan con la meta superior de buscar la mejora de la sociedad. Representa un bonito ejemplo de lo que enseño: el liderazgo. 

P. Si te autoanalizaras a ti mismo, ¿cuáles crees que son tus mejores fortalezas, destrezas o actitudes? ¿Coinciden con las que más te valoran en el mercado de trabajo?

R. He realizado conmigo mismo múltiples autoevaluaciones y creo tener cierto criterio objetivo sobre cuáles son mis puntos fuertes. Básicamente son dos: el amor por el aprendizaje y estar siempre motivado para realizar un impacto positivo. Dado que mi trabajo en este momento es ser un educador en liderazgo, mis fortalezas coinciden con las propias demandas que tengo que ser capaz de suministrar.

En general, cualquiera de nosotros se beneficiaría de pararse a entender el contenido y alcance de las fortalezas que poseemos y evaluar si estas cumplen con nuestras demandas actuales. De la misma forma, creo que es importante considerar lo que nuestro Yo del futuro podría exigirnos y preocuparnos en desarrollar otras fortalezas.

Actualmente, estoy tratando de aprender cómo ofrecer conocimientos de modo efectivo a través de los cursos online en los que participo, y esto me está obligando a ser creativo y tener que desarrollar nuevas habilidades que no tengo tan experimentadas. Crear nuevos puntos fuertes es un trabajo duro, pero eso es lo que se necesita para crecer en nuevas áreas de contribución.

P. ¿La inteligencia artificial fuerte y la potencial superinteligencia transformará para siempre el papel de las universidades, y especialmente el rol del profesor o educador?

R. No soy un experto en la materia pero creo que cambiará la forma en que los estudiantes universitarios aprenderán en el futuro. Las tecnologías basadas en la IA van a permitir el aprendizaje personalizado para cada alumno. El próximo semestre desarrollaré una inmersión sobre este tema porque comienzo a impartir una nueva clase bajo el título Engineering Leadership in the Age of AI. Así que podemos retomar esta pregunta al año que viene ya que espero estar mejor informado para entonces y con alguna valoración crítica que aportar.

P. ¿Cuál crees que será el perfil de competencias más importantes del profesor de secundaria y universitario en los próximos quince o veinte años? ¿Cómo repercutirá este cambio en la práctica del liderazgo en los futuros empresarios y directivos?

R. El 13 de julio llevé a cabo una consulta de búsqueda para educador del futuro en Google y obtuve 217 millones de resultados. Volví a hacer otra consulta de búsqueda para líder del futuro  y obtuve 928 millones de resultados. Estas cifras ya dan una idea clara sobre nuestros intereses colectivos.

Esta pregunta podría convertirse en una de las más importantes para nuestra historia compartida. Para los educadores, así como para los líderes, es probable que haya un conjunto básico de habilidades que perdurarán siempre con el tiempo (por ejemplo, cómo desafiar la capacidad de comprender lo desconocido, o cómo facilitar el aprendizaje y crecimiento de la inteligencia de una manera positiva). Pero creo que los avances en tecnología (especialmente en inteligencia artificial) darán forma al futuro de estos dos roles, de mismo modo que también determinarán la dirección que toman otros problemas globales, especialmente el cambio climático, las diferencias económicas y las inestabilidades políticas.

P. La Cuarta Revolución Industrial está provocando que, desde ciertos ámbitos económicos y culturales, se esté considerando que en el largo plazo (hacia el último cuarto de este siglo XXI) un porcentaje creciente de la población mundial es posible que no tenga la posibilidad de trabajar en toda su vida. Si este escenario radical se cumpliera, ¿cuál podría ser la misión de la tecnología para suavizar las consecuencias sociales? ¿Es importante prodigar una identidad ética en el progreso tecnológico (y las empresas que lo representan) para responsabilizarse de las consecuencias que suponen sus hallazgos en las sociedades?

R. Existe una gran preocupación acerca de si las tecnologías habilitadas por la IA eliminarán o crearán más empleos en el futuro. El MIT se toma muy en serio este tipo de preocupaciones éticas y sociales, y tenemos varios comités de profesores que recientemente han sido convocados para comenzar a abordarlos. También estamos viendo que se forman foros y comités éticos para gestionar la IA. Pero un aspecto que no podemos obviar es que los códigos éticos no afectan necesariamente a los comportamientos ni las acciones reales.

Hace dos décadas fui coautor, junto con Janice Beyer, de un artículo académico titulado Ethics and Cultures in International Business. En él, instamos a los líderes empresariales a estudiar cuidadosamente cómo se implementan los códigos éticos en sus organizaciones y a que ellos mismos debían ser la herramienta principal para que estos pasen a formar parte del mundo real, dicho de otro modo, ellos deben ser los modelos a seguir. Hoy sigo pensando lo mismo.

P. La mejor formación de MIT Professional Education ahora está disponible en español y en versión online, como el programa Liderazgo en la Innovación que has venido a presentar a España a través de un workshop sobre la materia. ¿Esta eliminación de barreras geográficas e idiomáticas en la formación puede contribuir a mitigar las desigualdades de la revolución digital?

R. El aprendizaje digital ciertamente ha permitido que bastantes más personas de lo que era habitual tengan acceso a educadores procedentes de universidades de otros países. Me encanta que mi clase en español del MIT haya formado a tantas personas de habla hispana por todo el mundo. Un hecho que me hace corroborar que el aprendizaje digital está proporcionando un acceso a una educación de calidad rompiendo con algunas de las tradicionales barreras sociales, especialmente las que forman parte de los propios modelos de las universidades más selectivas. Ahora bien, como enfatizo en mis propias clases de liderazgo, el aprendizaje es solo una parte de la ecuación a la hora de tener un impacto positivo en las vidas de otros.

El aspecto diferencial es lo que a los estadounidenses nos gusta decir de pasar a la acción, es decir, reunir a las personas entorno a un propósito común para que hagan algo que sea significativo y que nos enriquezca a todos. No siempre funcionan las herramientas digitales para hacer el trabajo duro del liderazgo. Se podrían incluso dejar de lado todas esas herramientas y enfocarnos en practicarlo entre nosotros de una manera esencialmente social y, por ello, más natural y directa.