“Se nos olvida que el objetivo es facturar, no cerrar rondas”

Cuesta imaginarse a Elena de Benavides como una experta en la gestión sanitaria. Los prejuicios indican que encaja mejor en el mundo en el que ahora se mueve, como directora de inversión de Gala Ventures: el de las apuestas millonarias, las rondas de financiación, los trajes caros y, en definitiva, el dinero con mayúsculas. Pero hubo un tiempo en el que se dedicaba a algo tan poco glamuroso como sacarle el máximo partido empresarial a la flebología, la rama de la medicina que estudia el estado de las venas. Después de trabajar para el Servicio Andaluz de Salud, se convirtió en la CEO del Instituto Internacional de Flebología. Su trabajo fue reconocido con el premio TR35 del MIT, centrado en innovadores menores de 35.

Nacida en Málaga en 1982, De Benavides tenía entonces 29 años. Era “una economista especializada en venas”, dice riendo, pero hoy su labor es decidir en qué startups invierte Gala Capital a través de su división especializada, Gala Ventures. Antes tuvo tiempo para crear sus propias empresas, algo que considera que le ayuda en su trabajo actual, pues “nadie va a entender mejor a un emprendedor que otro emprendedor”.

P. Hasta hace unos cinco años, Gala Capital se dedicaba exclusivamente a la inversión en empresas ya consolidadas. ¿Por qué ahora también les interesan las startups?

Antes realizaban algunas inversiones muy puntuales en startups, pero vieron que la situación había cambiado y que hacía falta una estructura específica. En España se había creado un ecosistema, con una situación macroeconómica mejor y, sobre todo, con una apuesta más seria de los propios emprendedores, que estaban cada vez mejor preparados, y entendían su actividad como una forma de vida y de crear riqueza. Esto, unido a un interés creciente de nuestros inversores habituales y de los socios de la gestora, dio origen al área venture del Grupo.

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P. ¿Se ha ensalzado demasiado la figura del emprendedor?

R. Hace un par de años si había un efecto vamos a ser Zuckerberg, impulsado por el auge de las incubadoras y las aceleradoras. Eso ha decaído, pero tenemos otros problemas. Nos encontramos algún captador de fondos profesional, gente dedicada a levantar capital, no a hacer crecer compañías. Y todos tenemos nuestra cuota de responsabilidad, porque damos la enhorabuena a alguien cuando cierra una ronda de muchos millones y no nos preguntamos para qué ha levantado tanto capital. ¿Lo necesita realmente? Muchas veces se nos olvida que el objetivo es facturar, no cerrar rondas. Por eso cada vez más buscamos a gente que sea racional en el uso de los fondos.

P. Además de esa racionalidad, ¿qué buscan en las startups? ¿Qué les lleva a decidirse a invertir?

R. Suena a tópico, pero el equipo. Un equipo bueno es lo que hace a la empresa crecer. No buscamos ex-McKinseys al frente de startups, sino equipos equilibrados, compensados, estructurados… Porque al final la vida de una startup es muy dura, y los emprendedores han de tener flexibilidad y resistencia, tenemos que ver que les va la vida en ello. Que se exponga, que tenga su pasta metida en la empresa, y también la de sus familiares, y que si las cosas van mal sea él quien dé la cara.

P. Gala Capital ha invertido en varias fintech, como MyMoid y Rebellion. Hay muchas compañías en este nicho, pero todavía ninguna que pueda considerarse una gran referencia. ¿Qué falta?

R. Gracias al trabajo de las startups, está cambiando la forma en que la gente paga, pero no están siendo capaces de atacar bien el negocio del ahorro y la inversión. Probablemente sea también una resistencia del usuario final. En todo caso, mientras nosotros hablamos de pagar con criptomonedas, un porcentaje de usuarios a pie de calle sigue teniendo reticencias a usar la tarjeta de crédito.

P. Rebellion, en la que Gala es accionista de referencia, es la primera fintech española con licencia como Entidad de Dinero Electrónico. ¿Cuál es su modelo de negocio?

R. Es un neobanco que se dirige a gente muy joven, de alrededor de 20 años, que normalmente tiene complicado conseguir una tarjeta con rapidez. Por ejemplo, estudiantes extranjeros que vienen a España. Y también tienen una línea de producto para menores de 16 años, con un IBAN propio y la monitorización del padre o la madre. Creo que tienen una base muy sólida, y la licencia, obtenida en Lituania, es un valor diferencial. Su visión internacional es muy clara: en el equipo son unas 20 personas de más de diez nacionalidades.

Pero su gran éxito es la imagen que tienen, y el ritmo de captación de clientes que llevan, 500 al día desde que se lanzaron en enero de 2019. El reto de todas estas fintech es la relación con el usuario, que es infiel por naturaleza, y cada vez más. Es fundamental la relación con el cliente, cómo le tratas, cómo te comunicas con él, tu capacidad de sorprenderle… Al final eso es lo que te genera un valor diferencial.

Visto desde el otro lado, ¿qué tipo de inversor cree que es el ideal para los emprendedores? Una inversión es un matrimonio de conveniencia, llevado al extremo. Y el ecosistema ha crecido tanto que los emprendedores con un buen proyecto tienen la capacidad de elegir a sus inversores. En mi opinión, cuenta el estómago, el feeling, hasta un poco lo irracional. Pero también hay que tener en cuenta que el perfil ideal de inversor varía según como esté la empresa. No es lo mismo una fase semilla que tratar de dar el salto internacional.

P. ¿Cree que el inversor debe intervenir en la gestión?

La primera empresa que monté era de sombreros, y no es que fracasara, es que no fui capaz de convertirla en una empresa.

P. ¿Qué tal le fue como emprendedora?

R. La primera empresa que monté era de sombreros, y no es que fracasara, es que no fui capaz de convertirla en una empresa. Podría haber sido una solución buena de autoempleo para mí y para otra persona, pues tenía una facturación buena, entre 10.000 y 20.000 euros, pero había que escalarlo. Buscaba algo más.

Y hace seis años lanzamos una fintech, algo parecido a lo que hoy es Bizum pero con un toque muy social, para pagar regalos entre amigos y esas cosas. No era para nada el momento adecuado. Además, descubrimos que en España la gente prefiere quedar para tomar una caña con la excusa de hacer cuentas.

P. ¿Enseña el fracaso?

R. A mí sí. Me ha enseñado a buscar socios, a ir más allá del autoempleo, a saber vender, la importancia de la atención al cliente… Pero todo es complicado: en los negocios B2B [sin atención directa al cliente] dependes de decisiones de otros, que en el caso de las grandes compañías suponen mucho tiempo. En general, este es un mundo de unos y ceros; el término medio no funciona. O te va muy bien o no vale.