Identificada la bacteria más resistente al cambio: el statu quo

• · Y en último lugar, pero muy especialmente, por la identificación de una bacteria que en los tiempos actuales se está haciendo muy resistente al cambio: el statu quo.

Miran al mercado, hablan con sus clientes y no ven materializado en resultados, el esfuerzo que están realizando tanto en tiempo, recursos o presupuesto.

Varios son los factores que pueden estar impidiendo esta transformación:

• · Entender la digitalización como exclusivamente un cambio tecnológico invirtiendo en sistemas y aplicaciones que mejoran los procesos e incluso dan alguna alegría a sus clientes pero que no están transformando la organización y lo único que consiguen es un “lavado de cara” de escaso impacto real.
• · Desarrollar iniciativas dispersas en la organización de alto coste económico y cultural pues están “quemando” sus posibilidades para cuando realmente sean necesarias. El ejemplo más claro es “Agile”, una metodología que bien ejecutada está teniendo un alto impacto en los procesos de cambio y que mal implantada “cerrará” su valor durante un par de años en la organización (“ya lo utilizamos y no funcionó”).
• · La inexistencia de unos indicadores que midan el impacto de las iniciativas del plan y permitan adoptar las medidas correctoras pertinentes.

El cambio que se tiene que producir en las empresas es un cambio profundo, un cambio global que afecta a todas las dimensiones de la empresa empezando por la cultura.

De hecho, la cultural siempre aparece como el primer desafío en los programas de transformación de las organizaciones.

La evolución que necesitan las organizaciones exige romper con rutinas, procesos y normas, planteando nuevos roles, nuevas formas de trabajar y nuevos modelos de relación con los clientes.

Está siendo en la fase de ejecución, en la etapa en la que realmente tienen que producirse los cambios, en la que ha aparecido ese potente enemigo: el statu quo que como un virus, está resultando tremendamente combativo contra el cambio y está paralizando y retrasando la transformación de muchas organizaciones.

El statu quo tiene una inercia enorme pues es la base sobre la que se ha construido la organización durante años, se ha convertido en un entramado de intereses, modelos y procesos que lucha por su supervivencia y que resulta muy difícil erradicar.

Nos han enseñado a hacer las cosas de una determinada manera y hemos terminado haciendo de ello una doctrina. Nos ha venido dando resultado y entendemos que es el único camino posible para seguir consiguiéndolos.

Este virus se manifiesta de distinta manera en el funcionamiento interno de las organizaciones: estructuras obsoletas, cuyo único sentido es mantener los ámbitos de poder, ofertas tradicionales a clientes pensadas para la rentabilidad de la compañía y escasamente definidas para la experiencia o necesidades del cliente, reuniones e email a cualquier hora pero “vendiendo” con vehemencia la conciliación como uno de los valores de la empresa, sistemas de objetivos del siglo pasado que nadie se atreve a modificar por un supuesto impacto en los resultados, niveles de decisión innecesarios que continúan para mantener a directivos en su función que hoy, con las nuevas tecnologías, son manifiestamente innecesarias, reuniones y comités que toda la organización sabe que son una pérdida de tiempo y que se siguen manteniendo; y así, desafortunadamente, un largo etc. de hábitos que dan forma a ese statu quo.

Podríamos decir que la cima de la pirámide sigue estando demasiado lejos de donde tiene lugar la acción y que el causante de ese gap es el incombustible statu quo.

En el siguiente gráfico podemos apreciar la gran fuerza de esta bacteria que se viene desarrollando a lo largo de los siglos y que ni la digitalización está siendo capaz de erradicar.

Es una bacteria tan potente que se manifiesta tanto interna como externamente en las estrategias de las empresas: “esto nos ha funcionado toda la vida”, “hemos perdido algo de cuota, pero seguimos teniendo unos buenos resultados”, “la digitalización es una moda como otras que hemos sabido superar” o “los clientes no entenderán estas modernidades”, etc.

Una dinámica, que realmente es una falsa ilusión, que no te permite ver lo realmente importante, que los resultados del pasado no son garantía del éxito del futuro, especialmente en una era en la que están cambiando a gran velocidad los modelos de negocio, los competidores y los comportamientos de los clientes.

Hace escasamente un mes hemos vivido una de las últimas víctimas de este virus: Sears.

Una empresa que a todos nos resulta familiar y que a principios de siglo era el principal minorista de EE.UU. con 105.000 pedidos al día, fue el Amazon de su era aprovechando las redes de ferrocarril y correos. Su catálogo llegaba a 20 millones de personas cuando la población del país era de 76 millones. En la postguerra con el boom de los centros comerciales realizó grandes inversiones y afianzó su liderazgo.

Pero en un momento, sus directivos no entendieron el cambio que se estaba produciendo en el comportamiento de los clientes, no tuvieron la visión de anticiparse a Internet e incluso en 1993 cerraron su red de almacenes y abandonaron el negocio por catálogo, es decir, se deshicieron de lo que hoy es la base del comercio electrónico.

En definitiva, quisieron mantener su statu quo y hoy han desaparecido.

Milton Friedman utilizó el término “la tiranía del statu quo” para referirse a grupos de presión que han hecho una gran inversión (tiempo, statu, relaciones, …) en el ordenamiento existente y, en consecuencia, luchan con todas sus fuerzas contra los cambios, por más ineficientes e injustas que sean las reglas actuales”.

La buena noticia es que existe un antídoto eficaz para erradicarlo en las organizaciones y evitar la epidemia y posterior desaparición: el liderazgo.

Para Seth Godin, las organizaciones necesitan tener personas que se planteen cambiar el statu quo, que tengan imaginación, que se emocionen por lo que hacen y pueden llegar a hacer. Seguramente en algunos momentos sean tildados de transgresores o desestabilizadores, pero cuando las ideas de cambio están bien sustentadas, y estas personas muestran su compromiso y pasión por sus convicciones, son mucho más creíbles y tanto ellos como las nuevas ideas pasarán de ser rechazadas a ser aceptadas y desarrolladas en la organización.

Se trata de un liderazgo valiente dispuesto a tomar decisiones comprometidas, pero en los momentos actuales, inevitables para el futuro de la organización.

Lideres que tienen que saber combinar en la estrategia los resultados “a corto” con la inversión en el futuro, que tendrán que arriesgarse con nuevos planteamientos en el mercado, que apostarán por la fusión de conocimientos y capacidades de las distintas generaciones que compartirán trabajo en la compañía, que gestionarán con energía las actitudes negativas y resistencias al cambio para agilizar los procesos de cambio, en definitiva, profesionales que liderarán con el ejemplo y a los que no les temblará el pulso en la toma de decisiones, en ocasiones dolorosas, pero imprescindibles para erradicar el virus y garantizar el futuro de su empresa.

Adolfo Ramírez Morales es asesor en transformación e innovacióny a autor de Digitalízate o desaparece