El liderazgo de lo invisible

Se dice que en las situaciones de crisis el liderazgo marca la diferencia. Es cierto que las tragedias y golpes inesperados revelan bien la pasta de quienes nos gobiernan; todos los ojos se vuelven hacia el César. Sin embargo, muchas veces se los tiende a imaginar como si fueran individuos omnipotentes, decisores plenos que adoptan medidas acertadas/ equivocadas y que deciden nuestro destino. La creciente personalización de la política, tanto en los medios de comunicación como en la opinión pública, facilita que este imaginario sea muy popular.

Con todo, y no solo en las situaciones de emergencias, el papel de los líderes es bastante más matizado. Y no sólo porque el trayecto entre tomar una decisión y ejecutarla pase por infinitas contingencias, como quien empuja una piedra por una ladera y confía en atinar en el blanco. Incluso cuando se toma la decisión correcta (de haberla), incluso teniendo claro en qué dirección empujar, el liderazgo requiere de un subproducto; capacidad de coordinación.

Coordinar pasa por hacer girar las administraciones públicas en un sentido nuevo, un cambio de ritmo, lo que en medio de una pandemia casi siempre es improvisado. Y esto se debe hacer sabiendo que se debe ensamblar departamentos de un mismo Gobierno, que rara vez se hablan, y niveles territoriales distintos, que rara vez se escuchan. Un proceso que requiere un enorme tesón, invisible desde fuera, pero que asegura que el resultado (con suerte) vaya en la dirección correcta.

Así, el liderazgo va de tomar decisiones, por supuesto, y de comunicar con certidumbre y claridad a los ciudadanos, pero, sobre todo, de conseguir coordinar administraciones para que las cosas se hagan. Los políticos inexpertos todo lo achacan a la falta de voluntad. Las escuelas de negocios todo a la falta de expertos. Y mientras, la administración, en su querencia por lo previsible, sigue girando ajena a las excusas.

Si se acepta, al menos con reservas, esta tesis, estamos ante una cruda realidad: Incluso con la mejor de las voluntades y más brillantes propuestas hay infinitas barreras en la toma de decisiones. Girar el navío de las políticas públicas es como virar un enorme trasatlántico. Dicho de otro modo, que el liderazgo marcaría la diferencia, sin duda, pero más por lo que no vemos en la sala de máquinas que por sus vociferantes órdenes en el puente de mando.

Por lo tanto, en el fondo hay una importante dependencia de la senda. Las administraciones aprenden de la experiencia y tan importante es que tengan medios como que se familiaricen con nuevos procesos. Y, estando las cosas como están, denunciaremos a muchos de nuestros líderes por impericia o falta de voluntad cuando su verdadera falta es no habernos equipado para que el Estado aprendiera mejor a hacer girar sus ruedas.