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“Raramente un discurso presidencial cambia la opinión pública”

El profesor de la Universidad de Texas A&M sostiene que la clave es saber "explotar las oportunidades" del momento

El profesor George C. Edwards III
El profesor George C. Edwards III

George C. Edwards III es profesor distintivo de Ciencias Políticas en la Universidad Texas A&M y es un reconocido especialista en estudios presidenciales. Ha sido profesor visitante en varias universidades extranjeras y asesor de gobernanza para países extranjeros. Ha escrito y editado 25 libros sobre política estadounidense. En esta entrevista telefónica, Edwards III analiza la importancia de los discursos presidenciales.

Pregunta. ¿Qué influencia tiene un discurso del estado de la Unión?

Respuesta. Tiene una influencia modesta, no cambia demasiado la opinión pública que se tiene de un presidente. Ocasionalmente, pueden ayudar a un presidente, si presenta una nueva iniciativa, a que determinados asuntos escalen en la agenda pública. Pero es fácil exagerar el impacto del discurso.

P. ¿Por qué es tan limitado el impacto?

R. En primer lugar, la opinión pública es bastante estable, en particular en este momento de la presidencia [el demócrata Obama acaba de iniciar su séptimo año en la Casa Blanca]. Solo un pequeño porcentaje del público está abierto a cambiar de opinión. Y en segundo lugar, porque hay situaciones, como ahora, en que hay un Gobierno dividido al controlar los republicanos ambas cámaras del Congreso. Muy pocas iniciativas [de Obama] prosperarán.

P. ¿Cuánto influye en el impacto del discurso que el Congreso sea favorable al presidente?

R. Es muy difícil analizar a partir del discurso del estado de la Unión el éxito de iniciativas presidenciales. En el discurso -que es largo para estándares estadounidenses [cerca de una hora]- el presidente habla de muchas cosas pero le dedica pocos minutos a cada una. Por eso, es difícil hacer un gran argumento de un determinado asunto para atraer la atención pública. Pero incluso si hay algo nuevo no es razonable esperar que genere mucho impacto. Además, el presidente habla el 20 de enero pero el proceso legislativo es largo. Excepto en emergencias, una iniciativa no lograría aprobarse hasta de aquí muchos meses. Es improbable que un discurso el 20 de enero tenga un gran impacto en octubre.

P. Más allá del discurso del estado de la Unión, ¿sirve de algo en general cualquier discurso presidencial?

R. Raramente vemos que un discurso presidencial cambie la opinión pública. Y aún es más raro que la movilice. No vemos discursos de presidentes que convenzan al público, en particular tres días después. No se vota una ley al día siguiente del discurso. Eso es cierto con todos los presidentes de los que hay datos.

P. Usted esgrime que, en general, los presidentes apenas tienen poder de persuasión.

R. Raramente logran mover la opinión pública en su dirección. Además, las audiencias televisivas de los discursos han ido cayendo con el tiempo [...] por la irrupción de la televisión por cable con cientos de canales que ofrecen alternativas.

Hay muchas razones por las que un presidente no puede persuadir. La principal es que las opiniones de la gente son muy difíciles de rebatir"

Hay muchas razones por las que un presidente no puede persuadir. La principal es que las opiniones de la gente son muy difíciles de rebatir. No es imposible, pero es muy difícil con un discurso. Si hay un cambio de condiciones en el mundo eso puede cambiar lentamente la opinión de la gente. Por ejemplo, los estadounidenses eran reticentes a que su país entrara en la Segunda Guerra Mundial, pero esa opinión cambió lentamente con el avance nazi en Europa y luego por completo con el ataque japonés a Pearl Harbor.

P. Entonces si un presidente no puede persuadir, ¿qué es lo que puede hacer para tratar de avanzar su agenda?

R. La clave de un liderazgo presidencial es reconocer y explotar las oportunidades. Las oportunidades vienen si hay mayorías [del partido del presidente] en el Congreso y el público está de acuerdo con las políticas [del presidente]. Pero esa combinación no es demasiado común en la política moderna estadounidense. Es muy común que el partido del Gobierno no controle ambas cámaras del Congreso. Por eso, pese a lo elocuente y persuasivo que pueda ser Obama en su discurso del estado de la Unión, la realidad es que los republicanos en el Congreso y en la opinión pública no van cambiar de opinión respecto a él.

P. Pero aún así algo podrá tratar de hacer un presidente, ¿no?

R. No puede hacer demasiado, [más allá de] tratar de buscar puntos en común. Por ejemplo, los republicanos querrían impulsar el acuerdo de libre comercio transpacífico y Obama también. Allí hay una oportunidad. Pero el presidente difícilmente encontrará puntos en común con los republicanos en sus planes de impuestos, universidades, cambio climático o inmigración.

La clave de un liderazgo presidencial es reconocer y explotar las oportunidades. Las oportunidades vienen si hay mayorías [del partido del presidente] en el Congreso y el público está de acuerdo con las políticas"

P. ¿Puede un presidente buscar oportunidades a su favor fuera del Congreso?

R. Si tiene a la opinión pública a su favor, si acaba de ganar una elección presidencial puede esgrimir que tiene un mandato [del pueblo]. Quizá sucedió en los años 30, 60 y 80. Si la opinión pública y el Congreso no están muy polarizados, a diferencia de ahora, el presidente podría conseguir apoyos del otro partido y también extender su base [en la opinión] pública.

P. Ante la parálisis del Congreso, Obama ha optado en las últimas semanas por aprobar decretos en varios asuntos.

R. Es una respuesta a la inhabilidad [del Congreso] a pasar leyes. No es infrecuente.

P. En uno de sus libros, usted pone de ejemplo cómo tres presidentes con habilidades retóricas -Abraham Lincoln (1861-1865), Franklin D. Roosevelt (1933-1945) y Ronald Reagan (1981-1989)- no lograron por sí solos ampliar el apoyo del público a sus planes, sino que supieron aprovecharse de la opinión pública del momento.

R. En el caso de Lincoln, hay claros ejemplos de que el estado de la Guerra Civil y no los argumentos del presidente determinaron la evaluación [positiva] de la percepción del público sobre su figura.

En cuanto a Roosevelt, estaba frustrado por la resistencia del público. La opinión pública sobre la Segunda Guerra Mundial estaba condicionada por las portadas de los diarios, no por los discursos del presidente. Incluso, tras el ataque de Japón a la base de Pearl Harbor, el presidente fue al Congreso para solicitar la aprobación de una declaración de guerra pero no estaba seguro de poder lograrla. A los cuatro días o así, Hitler declaró la guerra a EE UU y así es como oficialmente se entró en guerra contra los nazis. Esto revela las limitaciones del presidente y la reticencia del país de ir a la guerra.

Finalmente, Reagan agarró oportunidades. Pero no pudo crearlas y en eso consiste la persuasión. En 1981, con Reagan había la percepción de que la gente quería un cambio en política y experimentar con nuevas ideas. [El presidente] tenía una pequeña ventana de oportunidades y la tomó con su enfoque de ampliar el gasto en defensa, y reducir impuestos y gastos domésticos. La mayoría de cosas que se recuerdan de la política de Reagan son de ese periodo [inicial]. Sabía que la oportunidad no iba a ser duradera y no lo fue. En 1982, hubo una severa recesión y Reagan fue muy impopular y con poca influencia.

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