Lionel Barber: “Un periódico debe desafiar a sus lectores naturales y darles de vez en cuando un codazo”

Llegó al Financial Times en 2005, cuando el diario sufría pérdidas millonarias y escasez de recursos. En sus 15 años como director, Lionel Barber navegó la venta del periódico al grupo japonés Nikkei y consolidó su conversión en icono de la globalización. No fue fácil, confiesa, lidiar con una redacción de “565 anarquistas brillantes” que cuestionaban sus decisiones. En noviembre, Barber publicó The Powerful and The Damned: Private Diaries in Turbulent Times (los poderosos y los condenados: diarios privados en tiempos turbulentos, Penguin Books), un libro en el que reflexiona sobre el delicado equilibrio entre poder y prensa. En una charla en un café de la estación de Victoria, en Londres, subraya que la independencia de un periódico de calidad se defiende día a día, en cada decisión, ante las amenazas de poderes políticos, económicos y de los grupos propietarios de los medios.

Pregunta. ¿Los medios pueden controlar al poder?

Respuesta. No podemos controlar al poder. Podemos influir sobre él, en ocasiones. A base de exigirle responsabilidades, que en el caso de los políticos supone exigir el cumplimiento de sus promesas. Lo más importante es informar, porque eso es lo que refuerza el poder de los ciudadanos.

P. Usted se codeó durante 15 años con “los poderosos y los caídos”. ¿No es una cercanía peligrosa?

R. Quise jugar los papeles de insider y outsider [el que actúa desde dentro y desde fuera]. Siempre tuve claro que era necesario tener acceso a todas esas personas. Así entiendes mejor todo lo que está sucediendo. Pero una vez terminado el encuentro, debes tomar distancia. Y nunca creer que son tus amigos, porque no lo son. Utilicé el prestigio de mi puesto para penetrar en la burbuja, un modo más eficaz de usar mi tiempo que quedarme sentado en el despacho mirando fijamente la pantalla del ordenador.

P. ¿Ha sentido la presión de políticos o de empresarios?

R. No tuve ningún problema en mandar a la mierda [fuck you, en la expresión en inglés] a Steve Schwarzman [presidente del fondo de inversión Blackstone]. No muchos han podido hacer eso. Y planté cara a Dick Fuld [el último presidente de Lehman Brothers] por la escandalosa remuneración que cobró. Me enfrenté a todas las empresas que me pedían que cambiara a alguno de mis periodistas. Tenía fama de ser bastante robusto y no hubo mucha diferencia entre políticos y empresarios.

P. ¿Sintió preservada su independencia cuando Nikkei compró el Financial Times?

R. Viajé catorce veces a Tokio en cuatro años. Mi objetivo era construir una relación con el hombre que cerró la compra, el propietario, Tsuneo Kita. Debía entender las razones por las que decidieron hacerse con el periódico. La independencia es un activo muy valioso. Se puede interferir en ella sin necesidad de dar órdenes expresas. Basta con sembrar la duda y se puede hacer de cien modos diferentes. Simplemente, por ejemplo, al aceptar la llamada de algún empresario o político poderoso y decir algo así como “sí, ya sé, Barber es un problema”. De ese modo socavas la independencia. Tsuneo Kita nunca hizo algo así, como tampoco lo hizo el anterior propietario, Pearson. Yo podía tener fama de tipo duro, porque no tenía a nadie encima que me dijera lo que tenía que hacer.

P. Heredó una redacción devota de Tony Blair y les dio sorpresas como invitar a un coloquio a Steve Bannon (el asesor político de Trump y propagador desde sus medios de la derecha alternativa).

R. Un periódico tiene que ser capaz de desafiar a sus lectores naturales, darles de vez en cuando algún codazo. Cuando invité a Bannon, algunos periodistas de la redacción se molestaron. Me tomé la molestia de escribirles y explicárselo a todos ellos. Porque, en ese sentido, el periodismo ha cambiado. Ya no es un ordeno y mando. Debes ser capaz de justificar lo que haces.

P. ...¿como no ser tan duro con Trump como algunos medios estadounidenses o europeos?

R. Siempre respondí lo mismo. Escuchemos primero lo que tiene que decir, antes de formar un juicio completo. Quizá tenga razón en una o dos cosas. Otros concluyeron simplemente, desde el principio, que se trataba del diablo. Yo no creo que se pueda hacer eso. No estamos solamente en el negocio de la opinión. Hay que atender primero a los hechos.

P. ¿Y escuchar las críticas?

R. Lo primero que debes asumir, si diriges un periódico, es que te van a criticar. Y hoy te van a criticar mucho. En la era de Internet y el teléfono móvil, todo el mundo tiene una opinión. Basta con enviar un tuit. Nada que ver con cómo era hace diez años.