¿Y si las mujeres estuvieran gestionando esta crisis mucho mejor que los hombres?

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Los primeros meses de 2020 pasarán a la historia como el periodo en el que los liderazgos políticos se pusieron de verdad a prueba. Hasta entonces, muchas sociedades democráticas estaban instaladas en lo que la experta en gestión de salud pública de la Universidad de Harvard Michaela Kerrissey describe como “una fase de pensamiento mágico”, una especie de espejismo colectivo: “En los últimos cinco años hemos asistido a una proliferación de líderes de competencia muy dudosa a los que se elegía por la radicalidad de sus agendas ideológicas y de sus estilos de comunicación”.

Kerrissey se refiere a dirigentes “sin capacidad de gestión ni talla de estadistas”, como el indio Narendra Modi, el filipino Rodrigo Duterte, el nicaragüense Daniel Ortega o el brasileño Jair Bolsonaro, pero también “con matices” a Donald Trump, Boris Johnson o el presidente mexicano Andrés Manuel López Obrador. Para ella, son los representantes de un retorno a “modelos de liderazgo caduco” como el del hombre “providencial”.

Llegada la hora de la verdad, para el periodista David Robson, autor del tratado sobre gestión estratégica The mind trap, (la trampa mental) la crisis de la covid-19 ha hecho que “millones de ciudadanos de todo el mundo constatasen con horror que habían dado a los locos las llaves del manicomio”. Robson matiza que es difícil resistirse a la ensoñación de los liderazgos providenciales “porque algunos de ellos funcionaron o parecieron funcionar bien en el pasado”.

Es el caso de Winston Churchill, el hombre que lideró a Gran Bretaña en la II Guerra Mundial. “Pero Churchill no era un ignorante ni un demagogo y, sobre todo, no era un loco”, argumenta el periodista, “no despreciaba la evidencia racional, no pretendía resolver los problemas con ocurrencias peregrinas”. Kerrissey coincide con Robson, pero objeta que no es el momento de buscar un nuevo Churchill. No es sensato ni eficaz intentar reproducir modelos de liderazgo que caducaron a finales del siglo XX. Puestos a buscar un modelo histórico de liderazgo en circunstancias extremas, expertos como Dennis Perkins proponen al explorador irlandés Ernest Shackleton.

En su expedición a la Antártida de 1914, él y su tripulación de 27 exploradores quedaron atrapados en el hielo y sobrevivieron a 634 días de hambre, temperaturas extremas y absoluto aislamiento. Un logro formidable que se explica, según Perkins, “por las excepcionales cualidades para liderar un grupo humano que exhibió Shackleton”, un líder “ético y moral” que se esforzó sobre todo por “combatir el miedo y la ansiedad, no renunciar nunca al pensamiento racional, conservar el optimismo, construir una cultura de la tenacidad, la creatividad y la iniciativa y tratar a sus compañeros con respeto, afecto y empatía”.

Arjen Boin, politólogo de la Universidad de Leiden (Países Bajos), tuvo muy presente el ejemplo de Shackleton cuando escribió The politics of crisis management (las políticas de la gestión de crisis). Publicado en 2005 y centrado en gran medida en la respuesta política a situaciones de crisis como el huracán Katrina, el tratado de Boin parte de una tesis que estos días suena más actual que nunca: “Un liderazgo eficaz en condiciones extremas consiste tanto en actuar correctamente sobre el terreno como en desarrollar un relato convincente que sea asumido por el conjunto de la población y permita, por tanto, tomar decisiones difíciles y adoptar medidas traumáticas sin que generen una excesiva resistencia”.

“No se puede edulcorar la verdad ni optar por una línea de comunicación ambigua, que genere dudas entre la población y dificulte la creación de consensos”, advierte Anjen Boin

Boin insiste en que ese relato debe ser, además de coherente, “honesto”. No se puede “edulcorar la verdad” ni optar por una línea de comunicación ambigua, que genere dudas entre la población y dificulte la creación de consensos. En opinión de Robson, eso fue, precisamente, lo que hizo el Gobierno británico cuando declaró su intención de permitir contagios masivos entre la población no vulnerable para desarrollar así la llamada inmunidad de rebaño: “Boris Johnson llegó a afirmar que esa estrategia causaría miles de muertes, pero que era la que recomendaban los expertos y la que convenía adoptar”, recuerda Robson, “pero la reacción hizo que rectificase muy poco después adoptando un modelo de confinamiento masivo similar al italiano, español y francés”.

La otra receta de Boin reivindicada por Robson consiste en “implicar a la ciudadanía explicándole qué se espera de ella y cómo puede contribuir de manera eficaz a la superación de la crisis”. En este aspecto, según Robson, pocos líderes resultan tan modélicos como la primera ministra neozelandesa, Jacinda Ardern: “Ya lo demostró con su discurso sobre los atentados de Christchurch [que causaron 50 muertos en marzo de 2019] y acaba de refrendarlo ahora, con un estilo de comunicación sencillo, empático y directo, sin ambigüedades ni falsas certezas”.

Para Michaela Kerrissey, el discurso televisado de ocho minutos que dio Ardern el pasado 21 de marzo “es una obra maestra de la comunicación política en situaciones de emergencia. Hizo uso de los niveles de alarma que se activan en Nueva Zelanda en caso de incendio, un código con el que sus ciudadanos están muy familiarizados: cuando dijo que la crisis de la covid-19 es un nivel de alerta cuatro, los neozelandeses entendieron perfectamente a qué se estaba refiriendo y supieron evaluar la nueva situación cuando ese nivel de alarma pasó del cuatro al dos”.

Para Kerrissey, Ardern construyó una narrativa sólida sin caer en ninguno de los dos relatos extremos que ha generado esta crisis, “ni en el exceso de optimismo de los que afirmaban sin ningún fundamento que la epidemia no llegaría a sus países ni en el discurso de un belicismo desenfocado de los que insisten en que esta pandemia es una guerra y como tal hay que afrontarla”.

En general, los dirigentes y estadistas que han dado ejemplos de buena gestión y de liderazgo moderno y eficaz (más participativo que providencial, más Shackleton que Churchill) en esta crisis suelen ser mujeres, de la citada Jacinda Ardern a la noruega Erna Solberg, la taiwanesa Tsai Ing-wen, la islandesa Katrín Jakobsdóttir, la danesa Helle Thorning-Schmidt o la alemana Angela Merkel, una veterana que parece estar dando lo mejor de sí misma en las peores circunstancias y a la que sus compatriotas se refieren ya como “la canciller científica”.

La prensa internacional también ha destacado positivamente ejemplos de liderazgo masculino como el del portugués António Costa, el griego Kyriakos Mitsotakis o el surcoreano Moon Jae-in. Pero, tal y como sugiere David Robson, que sean sobre todo mujeres las que están destacando por su eficacia y capacidad para generar amplios consensos “no puede ser una simple casualidad” en un mundo abrumadoramente regido por hombres. Kerrissey apunta a que “aunque resulte apresurado sacar conclusiones, tal vez sí existe un patrón femenino de gestión y comunicación que resulta particularmente eficaz en casos de emergencia”. Habrá que estudiarlo.

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