El gobierno de la gran empresa

La geopolítica es un género en boga. Cerrada la época del enfrentamiento bipolar entre sistemas ideológicos, se ha extendido el análisis de las peculiaridades del gobierno político de los diferentes países con base en premisas históricas y geográficas. Un ejercicio parecido puede hacerse al analizar los sistemas de gobierno de las grandes empresas. Los académicos anglosajones se refieren al path dependencypara explicar las razones por las cuales las normas reguladoras de la organización empresarial suelen ser tributarias de la influencia de determinados grupos de presión, o poderes fácticos, que actúan de forma diferenciada en cada país.

Inglaterra, patria natal de la democracia parlamentaria, lo ha sido también de las modernas corrientes de reforma del gobierno de la empresa. Allí surgió en 1992 el Código Cadbury, primer conjunto de recomendaciones sobre la materia, en el que se dibujaba la moderna arquitectura del gobierno de las sociedades cotizadas. Se configuró allá un fuerte sistema de control basado en consejeros independientes, separación de cargos entre presidente y primer ejecutivo y una atenta regulación de los conflictos de intereses. Inglaterra no solo elaboró la letra sino que, desde entonces, ha venido tocando la música a través de una práctica rigurosa de las normas allí elaboradas. Un accionariado institucional activo y un entorno socioeconómico basado en la transparencia han favorecido ese proceso.

Estados Unidos fue más renuente a adoptar este tipo de prácticas, pero los escándalos producidos en 2001/2002 (Enron, Andersen, Worldcom, etcétera) obligaron a una profunda reforma del gobierno de las empresas, que ha vuelto a ser cuestionado con la crisis de 2008/2009. A pesar de todo ello, el fuerte presidencialismo que caracteriza al sistema político americano ha resistido también en el seno del gobierno de la empresa, donde sigue imperando la concentración de poder en manos del presidente que, normalmente, es a su vez el primer ejecutivo.

En Alemania, la marcada impronta del Estado social de la posguerra dio lugar a un gobierno corporativo con intensa participación del personal de la empresa, lo cual se ha demostrado muy beneficioso para la superación de la crisis. El sistema alemán establece, además, la separación entre el órgano de supervisión y el de dirección, estructura que se adapta bien a las modernas tendencias, dirigidas a prever un sistema real de contrapesos y evitar una gestión carente de control.

En los países emergentes encontramos aplicaciones de las recetas del mundo anglosajón

Los países emergentes están realizando también sus particulares adaptaciones del sistema de gobierno de las grandes empresas. En China, India y en la mayoría de los países latinoamericanos, nos encontramos aplicaciones específicas de las recetas emanadas del mundo anglosajón. Los entornos políticos menos transparentes suelen dar lugar a sistemas de gobierno corporativo más opacos, dominados por el Estado o por determinados grupos de control.

En España hemos realizado también nuestro proceso de adaptación. Empezamos en 1998 con el Código Olivencia. En 2002, después de Enron, se publicó el informe Aldama, dando lugar a la reforma de la Ley de Sociedades Anónimas, la elaboración del vigente Código Unificado de Buen Gobierno y la imposición a las sociedades cotizadas de la obligación de publicar sus informes de gobierno corporativo. Con posterioridad a la crisis, se ha abordado el espinoso tema del sometimiento de las retribuciones de los directivos a los accionistas y, en el mes de mayo de 2013, el Gobierno nombró una comisión de expertos para promover una nueva reforma en la materia.

Podemos afirmar que nuestros diferentes Gobiernos se han esforzado por reformar y actualizar el gobierno de nuestras grandes empresas e incluso podemos ir más allá y convenir que el aparato normativo del que disponemos es perfectamente homologable a los de otros países europeos. ¿Podemos decir lo mismo del gobierno real de nuestras grandes empresas? Me temo que no.

Si observamos los resultados de las votaciones en las últimas juntas de accionistas de nuestras principales sociedades cotizadas podremos comprobar un creciente porcentaje de votos contrarios a la elección de determinados consejeros, o a los sistemas retributivos. La opinión de los inversores institucionales es marcadamente crítica. Recientemente, Larry Fink, presidente de BlackRock, la mayor gestora de fondos del mundo, reclamaba la limitación del poder de los presidentes ejecutivos de las empresas del IBEX 35. A Larry Fink se le podría contestar que la conjunción de cargos entre presidente y primer ejecutivo es práctica común en su propio país. Pero no podemos escudarnos en ello. Estados Unidos se caracteriza por tener unos mercados muy exigentes, que someten a continuo escrutinio a los primeros ejecutivos de las sociedades cotizadas.

En ese contexto, el sistema de contrapesos que en el Reino Unido se logra con la separación de cargos, en Estados Unidos se consigue a través de un fuerte activismo accionarial que presiona a los consejos para que estos a su vez sometan a supervisión adecuada al equipo directivo. Los consejos tienen siempre planes de sucesión y los ponen en marcha cuando la gestión no ofrece los resultados adecuados.

Los inversores institucionales
han sido muy críticos con la
situación en España

En España la cosa es diferente. Hemos adoptado formalmente las recomendaciones de buen gobierno, pero si observamos los consejos de las principales cotizadas, veremos que están sobrecargados de consejeros ejecutivos, de dominicales con escasa participación y de independientes cuya autonomía se pone en duda con excesiva frecuencia. Eso da lugar a un gobierno de la empresa tendente a la perpetuación en los cargos y carente de las necesarias vías de oxigenación. Observen si no la antigüedad en el cargo de los presidentes de las diez empresas de mayor capitalización bursátil del IBEX. El promedio es de 9,8 años de antigüedad. Si hacen el mismo ejercicio con las diez empresas de mayor capitalización en Estados Unidos, el promedio de antigüedad de los primeros ejecutivos allá es de 4,4 años y en Inglaterra de 3,2 años. Y se trata de empresas que, en general, han ofrecido mejores resultados que las españolas.

Son ejecutivos que acumulan gran poder, tanto aquí como allá, pero en mercados eficientes como los anglosajones están sometidos a un escrutinio cierto, a través de sistemas de gobierno eficientes, lo cual redunda en una mayor creación de riqueza en beneficio del conjunto de la sociedad. Pero, incluso en mercados financieros menos abiertos como el alemán, podremos observar que el promedio de antigüedad en el cargo no sobrepasa los cinco años y, reiteramos, se trata de empresas y países que han navegado mucho mejor que nosotros en la crisis económica.

Existe un amplio debate sobre la necesidad de regeneración de nuestro sistema de gobierno político e institucional y, sin duda, debemos proseguirlo y exigir que se pase de las ideas a la acción. Pero existe un sorprendente silencio en torno a la calidad del gobierno de nuestras grandes empresas, con las que tendemos a ser condescendientes cuando no directamente aduladores. Las grandes empresas del IBEX están en general fuertemente vinculadas al poder político, por tratarse de sectores regulados. De las diez primeras, tan solo Inditex desarrolla su actividad al margen del BOE. Es la única propiamente industrial y la que ha tenido una evolución más favorable durante los últimos diez años. Curiosamente, ha sido la que de forma más abierta y transparente ha renovado a su cúpula directiva. Su accionista y fundador promovió la sustitución del CEO en 2005 y su propia sustitución como presidente en 2011. El buen empresario tiene claro que en un momento de la vida hay que abrir la sucesión para dar entrada a savia nueva. ¿Por qué los consejos de las empresas del IBEX no son capaces de hacer lo mismo? Si hablamos de regeneración, uno de los capítulos de la misma debe ser la del gobierno de nuestra gran empresa.

Miguel Trias Sagnier es catedrático de Derecho Mercantil en la Facultad de Derecho de ESADE.