Alexandre Bompard (presidente de Carrefour): “Queremos limitar al máximo las subidas de precios”

Desde que Alexandre Bompard (Saint-Étienne, Francia, 49 años) llegó a la presidencia ejecutiva del grupo francés Carrefour en 2017, ha puesto en marcha un agresivo plan de reducción de costes, ha mejorado la generación de caja y lanzando una estrategia para impulsar el comercio electrónico, pero no ha logrado que la cotización refleje esa mejora. En España, pese a la feroz competencia entre supermercados, ha logrado mantenerse segundo en cuota de mercado (9,4%), por detrás de Mercadona (25%), según la consultora Kantar.

El ejecutivo explica, durante una entrevista el pasado martes en Madrid, los planes de la compañía que en los años sesenta fue pionera en la apertura de grandes hipermercados en Francia y que ahora apuesta también por las tiendas de proximidad (sumados todos los formatos tiene 13.000 establecimientos en el mundo, sobre todo en Francia, España y Brasil), el reparto a domicilio y las ventas por internet. Precisamente esta semana ha inaugurado en Getafe su primer almacén dedicado exclusivamente a los pedidos online de alimentación, con 10.000 metros cuadrados de superficie y que ofrece una capacidad máxima de hasta 4.000 envíos diarios.

Sobre posibles fusiones con otras empresas para crecer (el año pasado contactos con la francesa Auchan), Bompard considera que Carrefour, cuyos principales accionistas son la familia Moulins y el multimillonario brasileño Abilio Diniz, tiene la fortaleza suficiente para crecer de forma independiente.

Pregunta. ¿Prevé problemas de suministro importantes por la guerra en Ucrania?

Respuesta. Se trata de un acontecimiento dramático que sucede, además, en Europa. A través de nuestra fundación estamos desplegando ayuda para los refugiados en Polonia y Rumania, donde estamos presentes, con recogida de alimentos principalmente. Sobre las consecuencias en términos de aprovisionamiento, todavía es un pronto para estimar el impacto preciso del conflicto, así como de las sanciones que ha desencadenado. Desde luego que habrá consecuencias, habida cuenta del carácter exportador de estos dos países en ciertos productos como el trigo y el girasol, pero creo que aún es pronto para cuantificar el impacto que tendrá el conflicto en el suministro de alimentos en Europa.

P. El precio de la energía y los costes están subiendo mucho. ¿Están repercutiéndolo en sus precios?

R. Es cierto que desde la segunda parte del año pasado estamos en un contexto inflacionista en los países europeos que no se veía desde hace años. Hay un aumento de los costes de la energía, del transporte y de una serie de materias primas. Eso se traduce en subidas de precios de los alimentos, que en España es en torno al 5% y que preveo que sean en Francia, por ejemplo, entre el 3% y el 5%. Pero nuestra responsabilidad es preservar el poder adquisitivo de nuestros clientes, que sufran lo menos posible las subidas de precios. En primer lugar, tenemos una dinámica muy buena en la negociación con los proveedores para evitar subidas. También tenemos experiencia en mercados con tendencias inflacionistas, por nuestra presencia en Latinoamérica, y hay muchas prácticas que permiten limitar la subida de precios. Además, tenemos una marca blanca para los clientes que se resienten más de una subida de precios y nos permite adaptar la oferta. Y desarrollamos formatos de descuento como Supeco en España. La preocupación principal de los equipos en España es limitar al máximo el impacto de la inflación en los precios de venta.

P. ¿Cree que la situación inflacionista va a durar mucho tiempo?

R. Es difícil de prever. Hace unos meses la mayoría de las previsiones apuntaba a que la segunda parte de este año iría a mejor. Pero no me lo creía demasiado porque hay factores duraderos y que seguramente contribuirán a una inflación más alta que la de los últimos años. El conflicto en Ucrania es un elemento adicional, pero como decía aún es difícil saber hasta qué punto afectará a la inflación. Lo que sí podemos decir es que habrá un contexto inflacionista más acentuado que en años anteriores. Será más duradero de lo que se preveía a finales del año pasado.

P. Habitualmente se oyen quejas de proveedores sobre el gran poder de presión de las grandes cadenas de alimentación para negociar los precios. ¿Qué opina?

R. Nuestra prioridad es defender lo que nos piden los clientes: su poder adquisitivo. En paralelo, hemos de acompañar al mundo agrícola. Y en todos los países diferenciamos bastante a los pequeños productores, a los que intentamos acompañar con subidas equivalentes a la subida de las materias primas, de las grandes negociaciones con los grupos multinacionales, con los que creemos que tenemos derecho a negociar lo mejor para nuestros clientes. Cuando negociamos con Coca-Cola o Red Bull estamos pensando en el consumidor final, cuando negociamos con una pequeña empresa, un pequeño productor, intentamos conciliar la preservación del poder adquisitivo del cliente con los ingresos del mundo agrícola.

P. El sector en España presume de ser muy competitivo. ¿Lo pasan ustedes peor en España o en Francia?

R. Este es un sector muy competitivo en prácticamente todos los países. En España también, por supuesto, con empresas nacionales muy conocidas, tiendas de descuento, muchos actores muy respetados. Estoy orgulloso del equipo español, liderado por Alexandre de Palmas, que trabaja en un universo con mucha competencia, para ganar más y más clientes. A nosotros nos gusta la competencia.

P. ¿Cómo han cambiado los hábitos de consumo durante la pandemia?

R. Había una serie de tendencias preexistentes que se han acelerado durante la pandemia, como el comercio electrónico y la entrega a domicilio. También hay una atención muy fuerte a la calidad de los productos, a su origen, si es ecológico. Un mayor apetito por las tiendas de proximidad, de barrio. Y eso es bueno para nuestro grupo, que desde hace cuatro años apuesta por estas tendencias. En España el año pasado abrimos 260 tiendas y ya tenemos más de mil tiendas Carrefour Exprés. En comercio electrónico, nuestra ambición en lograr los 10.000 millones de euros de facturación a nivel de grupo en 2026. La plataforma que acabamos de inaugurar en Getafe (Madrid), la primera dedicada íntegramente a comercio electrónico, es una muestra de esa apuesta, con el objetivo de servir 4.000 pedidos al día. Luego desplegaremos este tipo de plataformas en otras ciudades importantes de España. Sobre el segmento de productos saludables, ecológico y sin gluten, nuestra cuota de mercado en España es muy superior a la general.

P. ¿Está en declive el formato de los grandes hipermercados?

R. No lo creo. La riqueza de nuestro grupo está en la diversidad de formatos, que responden a las necesidades de diferentes tipos de clientes y diferentes tipos de compra, si son diarias, semanales o mensuales. El hipermercado español conserva un atractivo extraordinariamente fuerte. La a diversidad de la oferta, los precios bajos y la amplísima posibilidad de elección siguen siendo una fuerte ventaja del modelo de hipermercado, y más en los tiempos de incertidumbre actuales. Pero a la vez crecen los formatos más pequeños, de proximidad. Y, a la vez, todo ello combinado con el auge del comercio electrónico. Esta diversidad de oferta se refleja en nuestros resultados financieros, junto con la capacidad de acelerar el crecimiento y las inversiones.

P. ¿En qué consiste su estrategia digital?

R. El negocio digital no es solo un canal más de distribución, sino que tiene que estar presente en todas nuestras actividades. Tenemos 13.000 tiendas, que tienen que ser también puntos de distribución, de recogida, de venta directa. Todo como un conjunto. Tener 800 millones de visitas en nuestras plataformas digitales es un activo. Nuestra ambición es ser el líder europeo en este negocio online. En España, por ejemplo, tenemos ya plataformas híbridas, con capacidad para hacer pedidos en las tiendas. Y la nueva plataforma para pedidos online de alimentación en Getafe, y habrá más.

P. Amazon, por ejemplo, sacrificó rentabilidad al principio para despegar en la venta de alimentación. ¿Haría Carrefour lo mismo?

R. Mi responsabilidad es combinar el crecimiento futuro con la rentabilidad. Cuando estás desarrollando o transformando un negocio tradicional como este, debes combinar crecimiento, rentabilidad y generación de caja. No se puede elegir entre estos posibles objetivos. Mi responsabilidad es encontrar la combinación correcta.

P. Desde que usted se convirtió en consejero delegado, la generación de caja ha mejorado, y también la retribución al accionista, pero el mercado no termina de reconocer esa mejora y la cotización ha ido peor que la de otros comparables.

R. Los inversores han tardado un tiempo en entender y confiar en que teníamos la capacidad de transformar el modelo, pero creo que ahora están convencidos de que estamos logrando nuestros objetivos. Ven que generamos caja cada año, más de mil millones, y que estamos yendo a un modelo digital. Por eso cada vez más inversores muestran confianza en nuestra estrategia y espero que continúe así.

P. Ve el futuro de Carrefour como una empresa, un grupo independiente o cree que volverá a ser objetivo de una opa. ¿Tiene sentido una fusión con Auchan?

R. Creo que tenemos los instrumentos para desarrollarnos de forma autónoma. Cuando un grupo es capaz de invertir 3.000 millones para construir una plataforma digital, generar caja y cumplir los objetivos, creo que tiene base para seguir con autonomía. Somos fuertes en muchos países europeos, por lo que nos contactan jugadores del mercado interesados en aliarse con nosotros. Cuando tiene sentido, realizamos operaciones, en Brasil, en España. Ahora estamos en condiciones de ser esenciales en la mayoría de nuestros mercados, con un desarrollo autónomo e independiente.

P. ¿Se barajan nuevas adquisiciones del estilo de Supersol?

R. Tenemos ambición en España, con ocho millones y medio de socios que avalan nuestro modelo. Si podemos seguir ganando cuota de mercado a través de adquisiciones selectivas, lo haremos.