El auge de la comida a domicilio

“La gente vive sin tiempo, y pese a Master Chef estamos perdiendo el saber hacer culinario en casa”, sonríe Juan Ignacio Díaz, Secretario de la patronal de Marcas de Restauración. La comida para llevar sacia el hambre en todos los continentes, aunque las cifras todavía son estimaciones. Statista proyecta que el delivery factura 60.342 millones de dólares entre EE UU, Europa y Asia y que cada cliente desembolsa una media al año de entre 158 dólares (en China) y 395 dólares (en EEUU). En el Viejo Continente este negocio es la semilla de muchas oportunidades: su alza potencial, según varios informes, se cifra en más de un 20% al año hasta 2021.

Cerrando el foco en España la cosa cambia, pero el optimismo se mantiene. La Asociación de Cadenas de Restauración tuvo que variar al alza las previsiones de ventas de este ejercicio.

McDonald’s, Telepizza, KFC, Vips… así hasta medio centenar de marcas asociadas a esa patronal han abierto 450 nuevos locales nuevos y facturarán 10.650 millones en 2017, un 6,4% más. La mina que quieren explotar gracias a estos socios tecnológicos se llama smartphone: los pedidos online aumentan un 48%, según datos de la patronal, aunque solo suponen el 3% de la facturación total. Pero son muchos. Nielsen ha contabilizado hasta 73 millones de entregas de paquetes de comida (solicitadas a través del móvil o por otros canales) por valor de 1.137 millones de euros el año pasado. El negocio está en encontrar la mejor manera de programar esa distribución.

Modelos

“Hay una gran duda sobre cuál es el mejor modelo, si triunfará la logística propia o si es mejor encargarla a terceros”, valora Agustín Sans, responsable de Hostelería de la consultora de consumo. Las grandes cadenas como Telepizza, Foster´s Hollywood o los restaurantes chinos tienen sus propios sistemas de reparto desde hace años. Burguer King inauguró su propio servicio a finales de 2014. Pero incluso gigantes como McDonald’s confían en plataformas como Glovo para ganarse a los milennials y a otros los nuevos clientes. Porque no estamos hablando de transformar los pedidos de siempre en pedidos a través de una aplicación: esto va de conquistar a un nuevo público que está arrinconando la cocina en su día a día y que no es exclusivamente joven. Ese es el motivo por el que los análisis son tan prometedores.

Jon Etxebería, responsable del programa Culinary Action en el Basque Culinary Center, explica que las inversiones en este sector no paran de crecer: “Los seres humanos comemos cinco veces al día, no hay más cosas que hagamos que comer”. Este mismo mes, Deliveroo cerraba otra de sus rondas de financiación por 83 millones de euros. Ya lleva recaudados 482 millones. Delivery Hero ha conseguido completar 13 rondas de financiación desde 2010: en la última, del pasado mes de septiembre, consiguió 660 millones de euros.

Por ahora el operador dominante en España tiene el color carmín en su publicidad. A finales de 2015 la firma británica Just Eat compró la española La Nevera Roja. Para muchos analistas fue un pelotazo sin mucho sentido –en el paquete, por 94 millones, también adquirieron Hellofood México, Brasil e Italia-. “Fue una operación fantástica, desde el punto de vista empresarial nos ha permitido crecer y los restaurantes que estaban asociados a La Nevera Roja siguen igual de satisfechos”, defiende Jesús Rebollo, responsable de la firma en España. Su modelo es lo que podríamos llamar clásico: por una comisión, de entre el 12% y el 14% de cada pedido, ponen en contacto a su base de 6.500 restaurantes con los usuarios, más de un millón en España, para que elijan entre 60 tipos de comida. El restaurante es el que lleva el pedido al destino (y, por lo tanto, el que se encarga de que no llegue frío). El coste del servicio para el usuario está entre 1,9 y 2,5 euros y el tiket medio, en 20 euros.

Se necesitan millones de órdenes para alcanzar un buen nivel de rentabilidad que Just Eat todavía no tiene en España. Según el Registro Mercantil, facturaron 18 millones en 2016 y perdieron 9,9. Parece un mal negocio, pero solo en publicidad se gastaron más de 11 millones. “Aquí no hay burbujas, el grupo tiene un Ebitda del 20% y el potencial del mercado es enorme”, explica Rebollo. “Para lanzar y hacer rentable esta empresa hay que hacer una gran inversión creando hábitos. Ahora nos parece sencillo, pero hace cinco años pedir comida a través de una aplicación no lo era. Tenemos un modelo rentable, una política de crecimiento rigurosa. A nivel internacional el grupo tiene un Ebitda de más del 20%”. El año pasado las ganancias del grupo dieron un salto mortal: aumentaron un 164% hasta los 102 millones de euros, según recoge el Financial Times. La plataforma consigue transformar en beneficios uno de cada 4,2 euros facturados y tienen 2.370 empleados.

Para no caerse de la bicicleta del reparto a domicilio hay que pedalear sin parar. Otros operadores más modestos en España, como Deliveroo o Glovo, van por caminos distintos pero presentan números igualmente sombríos. El primero factura tres millones y pierde 5,6. En la economía de los pequeños encargos, la escala es lo único que importa. “Como cualquier empresa que comienza, lo lógico es dar pérdidas. Y es normal que duren algún tiempo, porque necesitas tener una estructura. Un cálculo interesante es averiguar cómo evolucionamos desde que nos establecimos en España en 2015. Estamos creando un negocio sostenible con vistas a futuro”, argumenta Diana Morato, directora general de Deliveroo en España.

El despegue

Sacha Michaud, cofundador de Glovo, también habla de esos “ingresos incrementales” que, supuestamente, les harán despegar más temprano que tarde. “Tenemos pedidos durante todo el día porque transportamos más que comida. El mercado español, comparado con el de otros países, tiene un potencial de crecimiento importantísimo y lo estamos notando”. Venden tiempo –el que se ahorran los hogares al programar los menús- a cambio de dinero. “Nuestro tiempo cada vez vale más. Las personas están multiempleadas, tienen poco margen para preparar la comida… y nosotros no solo te llevamos la cena a casa, también vamos a la farmacia si te duele la cabeza y quieres un analgésico”. Su estrategia no es la de ser meros “agregadores”, que conectan oferta y demanda.

Como Just Eat, tanto Deliveroo como Glovo permiten a los consumidores comparar menús, publicar reseñas y realizar pedidos en un amplio catálogo con un solo clic. Pero además, —y ahí está la diferencia fundamental— construyen sus propias redes logísticas ofreciéndolas a muchos pequeños establecimientos que no tienen capacidad para tener su propio servicio motorizado.

Según un informe de McKinsey, esto ha abierto un mundo de posibilidades a los restaurantes de alto nivel que antes no realizaban repartos. La consultora pronosticaba hace algún tiempo que, en lugar de competir con los agregadores, estos nuevos jugadores irían captando restaurantes que ahora tienen su propia logística porque les saldría mucho más rentable. “Cada vez son más los que se atreven a probar con nosotros, porque nos ven como un canal adicional de ventas. Trabajamos con ellos, les asesoramos para hacer la carta, en la utilización de bolsas para empaquetar, incluso hemos abierto una línea, Deliveroo for business, para ofrecer este servicio en empresas”, apunta Morato, que insiste en subrayar que por cada euro que facturan en su empresa generan “2,7 en el restaurante”.

Los comedores de empresa pueden llegar a ser historia, igual que las cocinas de los hoteles. Algunas cadenas ya tienen acuerdos para que el servicio de habitaciones no se limite al clásico sándwich. Incluso van más allá. Deliveroo alquila cocinas en el Reino Unido con todos los permisos para servicios de catering y pretende extenderlo cuanto antes a España. “Eso permitirá a los restaurantes expandirse sin costes iniciales. Por ejemplo, un local de Barcelona podrá enviar equipo a una cocina en Madrid y ofrecer su propuesta sin abrir un local o conseguir licencias”.

Estrellas Michelin

Otras webs, como Foodora, que no opera en España, ha ampliado su carta introduciendo restaurantes con estrellas Michelín. Se trata de conseguir ser el primero con ofertas clásicas o nuevas. En paralelo la competencia crece pese a las airadas protestas que están protagonizando los taxistas: desde enero funciona en Madrid con cien restaurantes UberEats, el servicio de delivery de Uber, y el año que viene su director general en España, Manel Pujol, ya ha avanzado que se extenderán a otras tres ciudades. “Bienvenidos sean”, responden sus competidores. “Eso nos ayudará a ponernos las pilas”, argumenta Morato. Rebollo niega que haya esa pelea: “Mi competencia real es la llamada de teléfono. Más de la mitad de los usuarios siguen utilizándolo para pedir comida. Pero es una cuestión de evolución: ¿acaso alguien se plantea llamar a una agencia de viajes o a un hotel para hacer una reserva? Con la comida pasará lo mismo”.

Los volúmenes del negocio revuelven el estómago. A través de Just Eat se reparten cada mes 107.000 pizzas y, en menos de dos años ha distribuido 16.000 paellas. La mayoría de su oferta —y la del resto— se basa en lo que comúnmente se conoce como “fast food”, platos con alto contenido en grasa e hidratos y poco saludables para el día a día. “Elige tu plato favorito” o “pide lo que te pida el cuerpo”, son eslóganes muy repetidos. Un campo que abonan las franquicias de comida rápida. “El sector han ido mejor porque les afectó menos la crisis. En cambio las cafeterías pasaron momentos muy complicados”, recuerda Xavier Vallhonrat, presidente de la Asociación Española de Franquicias. “Las grandes firmas se plantean muy en serio el reparto a domicilio, hay un filón que todavía no se ha explotado debidamente. Se dan cuenta de que se escapan consumos por ese cambio de hábitos”.

El grupo Vips anunciaba hace unos días que cerrará nueve tiendas de conveniencia el año que viene porque le aportan solo el 10% de sus ingresos frente al 90% que obtiene de los restaurantes. Para Juan Ignacio Díaz, la diferencia con otras transformaciones es que hoy, “cualquier startup puede crecer con una buena idea”, y no solo los viejos actores. Aunque son estos los que se llevan el gato al agua de las ventas, por ahora. “Hay una clara concentración de marcas en unas cuantas manos”, relata Vallhonrat. 100 montaditos, Cañas y Tapas, Starbucks… las franquicias viven un buen momento y crecen. Los diez primeros grupos de restauración del país facturan casi 2.000 millones de euros.

En cabeza está Areas, una marca internacional del Grupo Elior con un volumen de ventas de 5.674 millones en el mundo. No tiene delivery, sus enseñas no son muy populares (La Pausa, Café, café, Deli & Cia, Gastro Hub, entre otras), pero están presentes en 18 aeropuertos del país y en muchas carreteras. Le siguen un rosario de firmas igual de desconocidas para el gran público, pero que son operadores de los gurús de la hamburguesa o la pizza. Y el mercado va sumando competidores. El próximo en desembarcar, el 15 de diciembre, será Tim Hortons, la cadena de cafés canadiense.

Otros actores nacionales lo intentan por su cuenta con formatos apartados del concepto “basura”. Fotawa, por ejemplo, se anuncia como una plataforma de “comida sana” que sirve platos en 15 minutos. Resto In, una plataforma del grupo francés Geopost, trabaja con chefs que tienen estrellas Michelin, como Paco Pérez o Sergi Arola. Sergio Osona, su director en Madrid, admite que no pueden competir con los grandes en publicidad, ni tienen cientos de marcas en su catálogo, pero tienen su hueco en la comida de gama media o alta. “No todas las recetas funcionan a domicilio, ni todos los envases aguantan el calor de la misma manera o evitan la condensación”, recuerda. Pero hay que pagar el precio de la diferencia para no fracasar.

El camino hasta la mesa del consumidor, al fin y al cabo, también está plagado de cactus. La mayor piedra en el zapato, como señalan desde Nielsen, es la baja satisfacción del cliente. El tiempo es crítico, y la velocidad de la entrega decide el éxito o el fracaso: para el 60% de los usuarios, según McKinsey, es el factor clave. “A veces los platos llegan fríos, muchos consumidores señalan que el producto no sabe igual que el que consumes en el restaurante”, apunta Agustín Sans. Barreras, con todo, que no impiden que las marcas quieran ganar la carrera contra el tiempo. El que no tienen sus clientes para calentarse un bistec.