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“Sería bueno que subiese el petróleo: todo se racionalizaría”

La consejera delegada de Easyjet sostiene que el 'Brexit' no está afectando a la compañía de bajo coste y sigue viendo oportunidades en Reino Unido

La primera ejecutiva de Easyjet, Carolyn McCall
La primera ejecutiva de Easyjet, Carolyn McCall

A Carolyn McCall (Bangalore, India, 1961) le gustan los retos. Tras cuatro años en una de las industrias más complejas y cambiantes, al frente del grupo editor de The Guardian, en 2010 dio el salto a la aerolínea de bajo coste Easyjet. Y el sector aéreo tampoco es, ni mucho menos, un remanso de paz. Llegó a la compañía en plena crisis y pronto tuvo que lidiar con el petróleo por encima de los 100 dólares. Ahora, el reto es bien distinto: tras el Brexit, las aerolíneas están en primera línea de fuego y el bajo precio del crudo ha multiplicado la oferta de asientos que, de otra forma, no estarían en el mercado. McCall atiende a EL PAÍS horas antes de que Ryanair anunciase que dejará de crecer en Reino Unido.

Pregunta: ¿Cómo les está afectando el Brexit?

Respuesta: En los primeros días, hubo un shock en los mercados, pero no nos está afectando para nada. Y no nos afectará, al menos hasta qué sepamos cómo son los acuerdos [entre Londres y Bruselas]. Creo que los mercados sobrerreaccionaron, pero los inversores valorarán nuestra senda de largo plazo. La clave es controlar lo que está en nuestras manos.

P. Los pronósticos apuntan a un empeoramiento de la economía en Reino Unido y la libra ya se ha devaluado mucho. Eso también les impactará...

R. Es cierto: se devaluó justo antes y después del Brexit, pero ha recuperado los niveles de hace cuatro años. Hay que recordar que hace seis o siete años llegó a irse a la paridad. Ha encarecido los viajes de los británicos a Europa continental, pero eso no durará para siempre. Los consumidores deciden sobre sus vacaciones teniendo en cuenta muchos factores, no solo el tipo de cambio.

P. ¿Están notando ese menor interés de los británicos en viajar?

R. Pese a los condicionantes externos, nuestro factor de ocupación se ha mantenido alto. La única diferencia es que tenemos que estimular la demanda en todos los mercados en los que operamos. Los clientes, por ejemplo, se piensan más si irse a, pongamos París, de viaje de fin de semana. Pero eso tiene más que ver con asuntos de índole geopolítica que con el Brexit. Y lo importante es que, gracias a esa estimulación de la demanda, hemos conseguido sobreponernos. Es increíble cuán resiliente es el entorno de demanda. Pero, claro, estimular la demanda significa bajar los precios.

P. ¿Cree que hay margen para bajarlos más?

R. Siempre hay. El abaratamiento del petróleo ha permitido bajarlas. Incluso aerolíneas débiles, que ni siquiera habrían encontrado sencillo operar con precios del combustible más alto, han conseguido aumentar su capacidad. Y eso se traduce en más oferta y presión sobre los precios. Las tarifas seguirán siendo favorables para los consumidores y las aerolíneas tendrán que trabajar duro para mantener márgenes.

P. Sin embargo, muchos viajeros se quejan de que no han bajado tanto como el crudo.

R. Antes que nada, hay que subrayar que nosotros no tenemos recargos de combustible. Nuestro sistema de precios se basa en la demanda, no en la cotización del petróleo ni en la capacidad. En eso nos distinguimos de las legacy [aerolíneas de bandera]. Nuestros precios han bajado entre un 15% y un 20% en los últimos años. Si eliges bien el día, puedes encontrar tarifas muy baratas. Nunca ha sido tan barato volar en Europa.

P. ¿Qué riesgos entraña una potencial subida del petróleo?

R. No van a ser meses fáciles para la industria, pero los fuertes se fortalecerán aún más y los débiles seguirán debilitándose. Así que habrá oportunidades. En realidad, para nuestro mercado un precio del petróleo más alto sería una buena noticia porque expulsaría toda la capacidad ineficiente y todo se racionalizaría. Nuestra posición es sólida y no tendríamos problemas.

P. ¿Qué compañías están en peor posición?

R. No soy yo quien debo decirlo; no me gusta hablar de otras aerolíneas en público. Pero solo hay que mirar alrededor.

P. ¿Alguno de sus competidores más directos?

R. Sí, creo que sí. Pero todos son competidores nuestros (risas).

P. ¿Hasta qué punto se están dejando sentir los recientes atentados terroristas en Francia y Bélgica?

R. Es increíble cómo la gente se recupera. Inmediatamente después de los ataques se notó una caída importante en las reservas en toda Europa, pero sobre todo en París y en Niza. Y después han seguido trayectorias muy distintas: Niza ha regresado a la normalidad mucho más rápido que París, probablemente porque muchos de los que vuelan allí no se quedan en la ciudad sino que se mueven a otros destinos cercanos. Pero creo que la cuestión clave es cuán rápido las cosas vuelven a la normalidad. Muchas personas no se permiten a sí mismas que les afecten estos acontecimientos y siguen volando. Creo que en eso tiene mucho que ver la costumbre que se ha adquirido a volar: la mayoría de gente no deja de hacerlo por los atentados.

P. 2016 también ha sido un año marcado por las huelgas de controladores, especialmente en Francia…

R. Sí, nos afectó no solo a nuestras operaciones allí sino a vuelos a otros muchos destinos. Estamos haciendo presión con el resto de aerolíneas porque afecta a pasajeros de toda Europa y nos obliga a nosotros a pagar todos los costes relacionados: noches de hotel, comida… y es injusto, porque es una situación completamente ajena. No hay ninguna protección.

Un A320 de Easyjet. ampliar foto
Un A320 de Easyjet.

P. ¿Cómo cree que podrían evitarse episodios como los de este año?

R. La UE podría presionar más, pero al final es una cuestión nacional. Y poco se puede hacer si los Gobiernos no quieren tomar medidas. España [en 2010] actuó para que no volviese a ocurrir y otros países deberían hacerlo también. Lo único que nosotros podemos hacer es lobby, tratar de prepararnos de la mejor manera posible y proteger a los pasajeros. Solo la huelga de Francia ha tenido un impacto de 20 millones de libras en nuestras cuentas.

P. En 2012, Easyjet achacó el cierre de su base de Madrid a la subida de las tasas aéreas, pero la situación ha cambiado bastante desde entonces.

R. Es cierto. Las tasas aeroportuarias han dejado de subir. Pero el hecho es que han sido congeladas después de haber subido un 40% en dos años. Creo que el operador [AENA] ha escuchado y eso es un cambio significativo. De todas formas, nuestra posición en Madrid sigue siendo fuerte, con más de dos millones de pasajeros. Y casi el 20% de los pasajeros de Easyjet toca España de una u otra forma.

P. ¿En qué mercados ve mayores oportunidades de expansión a medio plazo?

R. Vemos una gran oportunidad en Holanda: allí, en dos años hemos pasado de dos o tres aviones a nueve. Quizá no podamos seguir creciendo al mismo ritmo, pero veremos. También en Suiza y en Italia. Y todavía vemos perspectivas de crecimiento en Reino Unido. Mucha gente está preocupada por Reino Unido pero, mientras la economía siga tan estable como hasta ahora, hay muchas oportunidades.

P. ¿De qué forma ha aprendido Easyjet de la crisis de Vueling este verano?

R. Aprendemos de nosotros todo el tiempo (risas). Nosotros nunca cancelamos un vuelo salvo que no tengamos ninguna otra alternativa. Esa es nuestra filosofía. El punto importante aquí es que el espacio aéreo ha cambiado mucho, se ha congestionado y la forma de gestionarlo tiene que ser distinta.

P. ¿Hasta qué punto está afectando a Easyjet la nueva competencia procedente de filiales de bajo coste de aerolíneas tradicionales, como Iberia Express o, más recientemente, TAP Express?

R. Creo que no se pueden catalogar como aerolíneas low cost. Tienen unos costes más bajos que las legacy, pero eso no las convierte en low cost. Creo que es importante hacer esa distinción: Ryanair, WizzAir o EasyJet son compañías de bajo coste, pero más allá de estas, no hay ninguna otra compañía europea que se pueda considerar verdaderamente una compañía de bajo coste. Por eso, nosotros competimos con ellas de la misma forma que lo hacemos con las legacy. Así que sí, son competencia para nosotros, pero de la misma forma que lo son las compañías tradicionales.

P. ¿Cree posible firmar acuerdos con las aerolíneas tradicionales para que sean Uds. los que operen sus rutas de corto y medio radio y que su largo radio?

R. Creo que tiene sentido. Vemos que es la forma en la que, probablemente, vayan a ir las cosas. Las legacy tenderán a centrarse en el largo radio, donde de verdad hacen dinero. Así que sí, es probable que suceda eso. Pero tenemos que hacerlo de una forma sencilla y tendrá que ser en interés de ambas partes. Nosotros no queremos complicar nuestro modelo, así que la pregunta clave es: ¿cómo lo haremos posible? Todos hablan, hablamos, mucho de ello. Pero todavía nada se ha materializado.

P. ¿Por qué no hemos visto operaciones de concentración, como las fusiones que dieron lugar a Air France-KLM o IAG (British Airways e Iberia) en el segmento low cost?

R. Porque ellos lo necesitaban. Las low cost seguimos haciendo dinero y las legacy, tradicionalmente, no han hecho tanto. Así que, para ellos, la consolidación fue una necesidad. Entre otras cosas, para recortar costes. Las low cost no lo necesitamos: solo tenemos 20 años, estamos constantemente pendientes de nuestros costes y somos muy rentables. Así que no tenemos esa necesidad. Obviamente, si surgen oportunidades de consolidación, estaremos atentos.

P. ¿Qué papel tendría EasyJet en ese caso: comprador o comprado?

R. Ambos son posibles, pero tendría que ser una opción razonable y que crease valor. No sería una operación a la desesperada, como en el caso de las aerolíneas tradicionales. Nosotros podemos seguir creciendo tal y seguir siendo rentables sin necesidad de ello.