En 1971, con el lanzamiento de la leche en brik UHT de la mano de la multinacional Tetra, Tomás Pascual ponía la primera piedra de la que más tarde sería Leche Pascual, uno de los primeros grupos lácteos españoles. No le fueron mal las cosas a la empresa arandina que, año tras año, fue aumentando su campo de actuación en una desatada política de diversificación fundamentalmente en zumos, aguas, cereales o derivados del huevo, hasta situarse durante finales de los años noventa como uno de los principales grupos alimentarios superando la barrera de la facturación de los mil millones de euros.
Eran tiempos de expansión con unas inversiones tanto en la construcción de plantas —Palma del Río en zumos, Gurb (Cataluña) y Lugo en leche— como en la modernización y mejora de las existentes por volumen superior a los 200 millones.
Los resultados no acompañaron a las previsiones. En unos casos, como la leche, por la subida de las materias primas en aquellas fechas, y en el conjunto de la actividad del grupo, por la imposibilidad de trasladar la subida de costes a la gran distribución.
En la actualidad, con una facturación de 700 millones y un beneficio bruto de explotación (ebitda) de 60 millones, pero con un préstamo sindicado sobre sus espaldas ante 11 bancos a 5 años de 300 millones, la actual Corporación Empresarial Pascual ha replanteado toda su estrategia para garantizar su futuro.
“Zapatero a tus zapatos”, señalan fuentes del grupo. “Hemos definido los objetivos y las actividades donde disponemos del mayor potencial y donde podemos ser competitivos. Allí donde no se vea esa viabilidad, se procederá a su venta o a dar entrada a un socio si lo hubiera”, añaden.
Un modelo de negocio con grietas
Tomás Pascual, hombre de una gran intuición para buscar nuevos negocios y también con una gran capacidad para apostar por nuevos productos hasta el empecinamiento, como en el caso del yogur de larga duración, diseñó en su día un modelo de negocio que funcionó hasta que dejó de hacerlo. Hoy, ese modelo, por errores propios por la evolución de los mercados, ha llevado al grupo a una situación delicada. A Tomás Pascual Gómez-Cuétara, cabeza de los herederos de este imperio, le toca ahora aplicar un nuevo modelo de negocio.
El fundador del grupo apostó por una intensa política de diversificación que, en lugar de asegurar su estabilidad, supuso abrir excesivos frentes de guerra, en algunos casos contra multinacionales. Entró en el negocio de la leche, los zumos, los cereales o los yogures, pasando por los huevos, las tortillas, aguas y hasta el intento de dar un refresco al estilo de la Coca-Cola.
El grupo, con la calidad como eje, era partidario de precios altos, mientras la crisis lleva ya varios años abriendo las ventas a los precios bajos. Pascual confiaba en la marca de fabricante como algo irrenunciable, cuando la gran distribución lo hacía por las marcas blancas baratas. Finalmente, frente a los 1.000 vendedores libreta en mano que daban cuenta al jefe sobre los 150.000 puntos de venta en tiendas y la hostelería, cayeron las tiendas de barrio y la gran distribución pasó a suponer el 70% de las ventas.
Tomás Pascual, que era enemigo de nombramientos ejecutivos en el grupo donde él era el único jefe, tenía una especial debilidad para rodearse de superestructuras muy costosas y poco eficaces en forma de despachos externos, consejeros, fundaciones o asesores. “Me gasto más en fundaciones que lo que gano”, dijo. El hijo ha cambiado también el modelo.
La puerta a ese accionista tampoco se encuentra cerrada al conjunto de la propia Corporación Empresarial Pascual. No hay preferencias para que ese socio sea un grupo industrial o simplemente un socio financiero. La única exigencia, no negociable, es que ese socio, en ningún caso tendría la mayoría que seguiría en manos de la familia, de acuerdo con sus protocolos.
Hace unas fechas, Pascual procedió a la venta por algo menos de 40 millones de la empresa Zumos Palma en la localidad cordobesa de Palma del Río, planta que ya se había alquilado en su día a Refrescos Iberia, así como la marca Zumosol al grupo farmacéutico y alimentario turco Toksöz. En esa planta, en plena batalla por el mercado interior con García Carrión, la empresa había invertido unos 120 millones. La operación de venta contempla la distribución por parte de Pascual, a través de su empresa Qualianza, de la marca Zumosol, ya propiedad de los turcos. Igualmente la firma turca elaborará en el futuro los zumos marca Pascual para la empresa arandina.
La venta de Zumos Palma se enmarca en la nueva estrategia de Pascual para reinventarse la empresa, donde se contemplan ventas de las actividades que no se consideran ejes del grupo o dar entrada a nuevos socios con una venta parcial de las mismas para de reducir un endeudamiento cuyos intereses se comen el flujo de caja de la actividad.
La venta de Zumos Palma no es, sin embargo, una acción aislada, sino que se enmarca en la política seguida ya por Pascual en los años precedentes, ante la existencia de unas estructuras de producción sobredimensionadas. De acuerdo con ese análisis interno, en los últimos años Pascual ya se había desprendido, vía alquiler, de las instalaciones de Cereales Expandidos en Valladolid que pasaron a manos de Seda Solubles, empresa de la familia fundadora de Navidul. La empresa francesa Andros se hizo con el 70% de la planta láctea de Frixia en Cantabria para elaborar especialmente yogur de marca blanca. La planta láctea construida en Lugo fue alquilada al grupo cooperativo Alimentos Lácteos, apoyado por la Xunta y que acabó suspendiendo pagos y cerrando la planta. Pascual se retiró de la planta de leche en Montauban, adquirida a la histórica Puleva, y la de zumos Cidou, ambas en Francia. De esta política no escaparon las plantas de aguas en Córdoba y Pirineos.
La nueva estrategia de Pascual para su renacimiento se basa en operar donde realmente cree el grupo que tiene posibilidades para operar con garantías. Una primera apuesta se concreta en la leche, donde dispone de marca en el segmento alto y donde factura casi 400 millones, aunque la recogida ha bajado desde los 700 millones de litros a menos de 500 millones. Una segunda línea se centrará en el agua Bezoya. Para los otros manantiales del grupo como Camporrobles en Valencia y en Folgoso de la Ribera, en León, se baraja tanto la posibilidad de su venta como la entrada de un socio. Vivesoy y Bifrutas se consideran igualmente como dos líneas que están funcionando muy favorablemente y por las que también se apuesta en el futuro.
Finalmente, en el campo de los productos, el grupo apuesta igualmente por la enseña de café Mocay adquirida hace dos años al grupo Azkoyen. En el mercado interior no se vislumbran posibilidades importantes de crecimiento para otros productos del grupo. Desde ese planteamiento, la exportación se considera como otro de los ejes de futuro. En este caso, Pascual centra su apuesta fundamentalmente por los yogures de larga duración en terceros países de América, Asia y África, y por Vivesoy también en países desarrollados en el resto de la Unión Europea y en otros como Canadá.
Actualmente, la exportación del grupo, en términos de valor, supone solamente el 5% del total frente al objetivo del grupo de llegar en 2015 al 30%. La potenciación de las ventas en el exterior se lleva a cabo en la actualidad, bien mediante comerciales para su distribución por empresas de esos países, como son los casos de Filipinas, Sudáfrica o Angola, o con la instalación de plantas de producción como sucede con Venezuela con el socio local (Grupo Polar) para vender también en otros países de ese continente y donde la empresa española aportó la tecnología.
Además de estos objetivos claves para el nacimiento de un nuevo grupo, los responsables de Pascual pretenden dar más valor a sus conocimientos y capacidades para distribuir productos alimentarios de otras firmas en el conjunto de la hostelería, la restauración y las tiendas con unos 80.000 puntos de venta. Este servicio lo desarrollará la Corporación Empresarial Pascual a través de su nueva empresa para servicios de logística, Qualianza.
Pascual mantiene su apuesta por la marca de fabricante frente a la marca de la distribución.
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