El precio manda en la gran distribución

La decisión de El Corte Inglés de rebajar productos añade presión a la competencia

Edificio de El Corte Inglés en Barcelona
Edificio de El Corte Inglés en BarcelonaDAVID RAMOS (BLOOMBERG)

Como en la canción de Leonard Cohen, “todo el mundo lo sabe”. El precio se ha convertido en el bálsamo de Fierabrás de la gran distribución. Por eso la tensión sobre esta variable es enorme, aunque también la fe. En septiembre pasado, Caprabo lanzaba un programa de fidelización para sus clientes que comparaba el precio de sus productos directamente con los de Mercadona. La enseña —propiedad de Eroski— parecía mandar un mensaje: “Somos tan baratos como el que más, confiad en nosotros”.

Ante un consumo muerto —la caída acumulada de ventas en el comercio desde que comenzó la crisis es del 13% y hay categorías, como alimentación, prácticamente estancadas (0,1%)— el precio, tirano, manda en los lineales de los supermercados. Y los españoles, cuando ven que no llegan a fin de mes, reducen la cesta a la mínima expresión.

La consultora Nielsen lo ha estudiado. El 74% de los consumidores asegura que su principal medida para ahorrar es comprar solo lo esencial. Es más. El 42% busca activamente productos con precios especiales y descuentos, mientras que un 24% cambia a marcas más baratas. Tretas que miles de familias usan para resistir en un país que ya acumula nueve trimestres consecutivos de recesión.

¿Margen o cuota de mercado?

Carlos Peregrina, socio responsable de Consumo y Distribución de KPMG, lo tiene claro. “En la distribución no alimentaria el operador de precios bajos continúa siendo el que normalmente tiene más éxito. Por este motivo es imprescindible que las enseñas con importes más elevados se adapten a los tiempos actuales. Sin embargo, no hay que perder de vista que no siempre coinciden los operadores que consiguen tener una percepción de precios bajos con los que realmente los tienen. Y son los primeros quienes triunfan”.

Por esta razón el modelo de Mercadona cala, y Caprabo se veía obligada a lanzar ese comparador de precios. ¿Una estrategia acertada? “Todos quieren copiar la fórmula de Juan Roig y nadie se está diferenciando. Y esto, al final, te erosiona el margen a cambio de mantener cuota de mercado”, avisa Jordi Rifa, de everis.

Puede ser, pero el riesgo de la inacción es todavía peor, porque el escenario, lejos de aclararse, se enturbia. En los ocho primeros meses del año, el importe de la cesta de la compra aumentó —asegura Nielsen— un 2,2%, mientras el volumen caía el 1,9%, reforzando la evidencia de que “la sensibilidad al precio del consumidor español es muy alta”, según Ignacio García Magarzo, director general de Asedas (Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados).

De hecho, Amazon enviaba un aviso a navegantes que resume el paisaje que se vive: “El margen, o sea, el precio, no nos preocupa, sino la cuota de mercado”, afirmaba su consejero delegado. “Y si una compañía como esta dice eso, ¡ponte a temblar!”, exclama Ramón Gurriarán, director del Área Business Management Education de la escuela de negocios EOI. Así, temblando, están muchas empresas.

Y desde luego, nadie parece inmune a la dictadura del precio, ni si quiera El Corte Inglés, que tras bajar en 2012 un 20% el importe de 5.000 referencias en alimentación y droguería, al que se unió un 5% adicional en marzo pasado, ahora traslada una iniciativa similar —que, por cierto, les está funcionando bastante bien— al textil, hogar y bricolaje. Además, estos grandes almacenes aclaran que no lanzan una campaña puntual, sino que es un “posicionamiento” por el que se comprometen “a que el cliente encuentre en sus establecimientos precios muy competitivos” en moda y hogar. Y a toda esta estrategia le han puesto título: “Estrena lo nuevo”. La idea es que “los clientes puedan estrenar algo todos los días”, afirman.

El movimiento de El Corte Inglés revela sus fortalezas, pero también ciertas debilidades. “Con esta iniciativa lo que consigue es meterse en la foto. Hasta hace tres años estaba desenfocado”, reflexiona Pablo González, socio experto en pricing de Ernst & Young. Se refiere a que, a pesar de la crisis, mantenía unos precios más elevados que sus competidores. Además, tiene que mejorar eso que los técnicos llaman “la experiencia en el punto de venta”.

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Pero ajustar el enfoque es una tarea compleja, sobre todo si los márgenes son estrechos y el esfuerzo grande. Martin Boehm, decano de programas del IE Business School, ha elaborado sus cálculos para El Corte Inglés, aunque sostiene que se pueden trasladar a compañías similares. “Si tienes un margen de contribución del 20% y bajas un 10% los precios, para recuperar el beneficio perdido debes duplicar las ventas”, sostiene este analista. Algo nada fácil cuando se trabaja —en el supermercado de El Corte Inglés, según las estimaciones de Boehm— con un margen del 5% en los productos del lineal. Ahora bien, un mayor espacio de movimiento deja el textil (entre el 40% y el 50%) y el hogar (del 20% al 25%). De ahí la propuesta “Estrena lo nuevo”. Como incide Javier Vello, socio responsable de retail y consumo de PricewaterhouseCoopers (PwC), “estos grandes almacenes bajan precios para reactivar sus secciones e incentivar el tráfico, que es algo que cuesta en un modelo como el suyo”.

Lo que parece todavía difícil de interpretar son las consecuencias que acarreará en el sector esta estrategia de precios bajos de la compañía que preside Isidoro Álvarez. Las opiniones varían. “El Corte Inglés es una fuerza poderosa en muchos productos, y en términos de imagen es un líder en el mercado. Reducir el tique de sus artículos es enviar una señal muy potente. La presión sobre sus competidores aumenta y sin duda van a reflexionar mucho sobre cómo responden”, prevé el profesor Boehm, del IE. Sin embargo, no lo cree así Pablo González, de Ernst & Young, quien piensa que “no habrá un efecto arrastre sobre la competencia”. Una idea que también sostiene Javier Vello, de PwC.

Tendrán que pasar algunos meses para ver si este movimiento de El Corte Inglés deriva en una pelea de precios, pero de lo que no hay duda es de que el consumidor ha cambiado. “El paradigma se ha roto”, relata Gustavo Núñez, director general de Nielsen España y Portugal. Adiós a la idea de que el cliente paga más a cambio de mayor calidad y servicio. Ahora, una tienda de descuento también tiene que aportar valor, no solo coste bajo. Esto explica el tirón de las marcas híbridas en las que se combinan enseñas propias y del fabricante. Hay que diferenciarse. Trasladar novedad. Lo dice José María Bonmatí, director general de Aecoc, la asociación que reúne a fabricantes y distribuidores de gran consumo: “En el producto más banal justificar un céntimo es dificilísimo”.

Nadie puede, por lo tanto, llevarse a engaño. El precio manda, y áreas como ropa y hogar no son una excepción. En el caso de la moda no es solo responsabilidad, como cabría pensar, de Zara. Un competidor tan fuerte como Mango redujo hace un año el 20% su tique. Aunque lo que ha tenido un efecto sísmico en el sector ha sido la entrada de la cadena Primark. Su llegada “ha obligado al resto de empresas a replicar su estrategia low cost”, apunta Jordi Rifa, director de Industria de la consultora everis. Una táctica que Ikea conoce bien. El fabricante de muebles ha bajado este año 473 referencias. “No renunciamos a nuestro compromiso con los precios bajos”, recalca Belén Fraud, directora general de la firma.

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