“Parte de mi trabajo es ser un visionario”

Starbucks nunca fue tan poderoso como ahora. En plena crisis mundial la compañía ha logrado, gracias a sus más de 17.000 cafeterías, un beneficio récord en 2011 de 1.245 millones de dólares (990 millones de euros). Howard Schultz (Nueva York, 1953) es el responsable. Tras un viaje a Italia que le sirvió de inspiración en 1987 compró la pequeña cadena de cinco tiendas de café en grano de Seattle (EE UU) donde trabajaba. La convirtió en un gigante de las cadenas de restauración. Tras una ascensión meteórica, en 2000 Schultz decidió pasar a la segunda línea de la compañía. El café comenzó a volverse amargo. Las ventas caían. Y en 2008, cuando la crisis financiera apretaba a EE UU y Starbucks parecía un gigante con pies de barro, Schultz volvió a tomar las riendas. El consejero delegado fue un revulsivo. El año pasado la compañía logró por primera vez dar beneficios incluso en España. Cuando la recesión aprieta, las tazas del café americano dan más dinero. Y aunque la tormenta ha pasado, Schultz dice que, de momento, no volverá a ceder el timón.

Pregunta. ¿Por qué en plenas vacas flacas funciona Starbucks?

Respuesta. La empresa consiguió unos ingresos y un beneficio récord en todo el mundo. Es el resultado de poner al cliente en el centro de todo. Nuestro negocio lleva 40 años funcionando en el mundo y 10 años en España. Hemos avanzado como empresa hacia una cultura, un compromiso con la sociedad, con los clientes. Innovar y cuidar de nuestra gente es la clave para que ellos cuiden de los clientes.

P. ¿Van a seguir creciendo en Europa pese a sus economías?

En el futuro queremos abrir cientos de tiendas en España”

R. Abriremos tiendas, remodelaremos otras. Creo que España saldrá de la crisis y Starbucks será del tipo de compañías en las que los españoles continuarán creyendo.

P. ¿Aún hay espacio para más cafeterías en España?

En nuestros locales un cliente no debe saber si está en Shanghái o Madrid”

R. Sí. No hay duda de que Europa occidental está bajo una enorme presión. En este momento, países como España, Italia o Portugal intentan controlar sus crisis. Pero a pesar de ello creemos que hay muchas oportunidades para seguir creciendo. Y en los próximos años abriremos cientos de locales en España. Tenemos más de 70 tiendas en España. Podemos tener tres o cuatro veces más en el futuro.

P. ¿De la mano del grupo Vips como hasta ahora?

Debo ser capaz de hacer cosas ahora y a la vez adelantarme a lo que viene”

R. Creo que Starbucks y el grupo Vips crecerán en conjunto en España hasta ser los líderes del mercado del café.

P. ¿Y otros mercados? Asia supone ya gran parte de su negocio.

Volví a tomar las riendas de la empresa por responsabilidad”

R. Para nosotros es un placer abrir en India este año. Lo tenemos preparado para octubre. Asimismo abriremos en Vietnam antes de acabar el año. Y aceleraremos nuestra presencia en Brasil. También abriremos en mercados maduros. En Norteamérica, donde ya tenemos 12.000 tiendas, abrimos entre 300 y 400 cada año.

P. En China, alejada de la tradición del café, ¿ha sido fácil que encaje Starbucks?

R. La semana pasada estuve en Shanghái y Pekín. Si la llevara allí mañana, me sentara con usted en una cafetería, tal y como estamos ahora, y no supiera dónde hemos viajado, no sabría si está allí o en Madrid. Es exactamente igual todo. Lo único que notaría diferente es el idioma. Vería a chinos tomando capuchinos, lattes y disfrutando de las tiendas.

P. ¿Y ese es el objetivo de Starbucks? ¿Que el cliente no sepa si está en Madrid o en Shanghái?

R. Sí.

P. ¿Cree que las empresas hacen todo lo que está en su mano para salir de la crisis?

R. No puedo hablar por boca del resto de empresas. Pero creo que, aunque es responsabilidad de los Gobiernos gestionar la crisis para ayudar a la gente, también es responsabilidad de las empresas, los empresarios y de todos ayudarnos a nosotros mismos para salir adelante. He animado a los empresarios de América a hacer todo lo posible para que ayuden a la gente que tienen detrás. Vivimos una crisis enorme en EE UU en 2008 y 2009 y animé a muchos empresarios a que tuvieran fe en el país, en la economía. Para que invirtieran, para que devolvieran la confianza a la gente.

P. ¿Y los Gobiernos? ¿Hacen todo lo que está en su mano?

R. No soy analista político ni político. He hablado con el Gobierno de EE UU en alguna ocasión. Pero no estoy aquí para hablar de política.

P. Usted abandonó la primera línea de la compañía, pero volvió. Ahora que los resultados son buenos, ¿volverá al perfil más bajo?

R. Me quedaré un tiempo. Ya le dije a la cúpula y a los accionistas que no se preocupen.

P. ¿En 2012 les irá bien?

R. Sí. Va a ser otro gran año. Hemos visto las primeras claves del ejercicio y tengo confianza. En Starbucks somos conscientes de que hay muchos retos, pero lo estamos haciendo bien.

P. Volvió a la compañía. Steve Jobs hizo lo mismo en Apple y también volvieron los beneficios. ¿Faltan gestores con experiencia?

R. Tanto Steve Jobs como yo fuimos fundadores de las compañías. Ambos hemos compartido muchos aspectos sobre los valores y los objetivos de las empresas. Pero creo que cada compañía es diferente. Yo volví por el amor que siento por Starbucks y por la responsabilidad que sentía hacia las personas que conforman la empresa.

P. Gestionó la empresa hace 30 años y lo hace ahora. ¿Son necesarias habilidades distintas?

R. Sí. La compañía es más grande y compleja hoy. Sobre todo cambian un par de cosas: ahora necesitamos un equipo muy fuerte de personas con distintas habilidades y experiencias. Por otra parte, creo que debo delegar más que en el pasado. Los Gobiernos, la responsabilidad, los mercados, los productores… En la actualidad, ser consejero delegado no es fácil. No me quejo. Pero es una responsabilidad enorme, y con la crisis hay más presión. La tecnología cambia rápido, los hábitos de consumo… Buena parte de la labor de un consejero delegado hoy es ser un visionario. Tienes que ser capaz de construir algo ya, pero sin dejar de adelantarte al futuro. Y Wall Street no es muy paciente.

P. Si pudiera volver 40 años atrás, ¿haría algo diferente?

R. No muchas cosas. Quizá comenzaría antes la expansión internacional. Yo era consejero delegado en 1987 y la primera tienda que se abrió fuera, en Tokio, fue en 1996. Ahora saldría antes.

P. Dice que el ADN de su compañía es la innovación. ¿Qué novedades veremos en España?

R. En 2013 muchos de los proyectos que estamos probando en EE UU llegarán al mercado español. Empezaremos a vender nuestra máquina de café de cápsulas en Alemania y Reino Unidos. Después llegará a España. Y cosas como esta tienda de Fuencarral [además de café sirven cerveza, vino y tablas de quesos y embutidos] son el futuro.

P. ¿No teme estropear un concepto que le ha funcionado bien?

R. No pasará. Nuestros clientes nos lo pidieron. Querían otros productos para la noche. Y tratar de responder a lo que piden es lo adecuado. Hay que probar.