Reportaje:

McDonald's cambia el menú

La corporación intenta dar imagen de compañía local y 'sana' ante la presión en las ventas

La M gigante que identifica a los 31.100 restaurantes de McDonald's es también, para los activistas antiglobalización, el símbolo del excesivo poder de las multinacionales y de los efectos perniciosos de la comida basura. Ahora, la corporación muestra su cara más amable para explicar que emplea a 1,6 millones de personas y que su comida es "natural y equilibrada". McDonald's, que da de comer a 47 millones de personas al día, trata también de animar su negocio: el último año ha tenido que frenar las inversiones y aperturas.

McDonald's explica que, aunque nació en EE UU, sus restaurantes son gestionados por empresarios locales y servidos por 700 proveedores de 119 países
La empresa abrirá menos locales y se centrará en mejorar los actuales. De 2.000 aperturas anuales en los 90, el año pasado fueron 21
Francia es un caso peculiar. Tierra de 'chefs', y marcada por la lucha de José Bové, es el mercado más rentable de la corporación, y el que más crece
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McDonald's está patrocinando equipos de fútbol en pequeñas localidades de todo el mundo. La noticia, aparentemente sin importancia, resume a la perfección en qué consiste el cambio de imagen al que se ha sometido la primera cadena de restaurantes del planeta. A punto de cumplir 50 años, McDonald's quiere que los consumidores piensen que en sus establecimientos pueden degustar comida asequible, equilibrada y saludable; también quiere ser la marca que empuje a los americanos -y, de paso, al resto del planeta- a moverse del sofá y a hacer ejercicio y, además, intenta transmitir que sus restaurantes crean riqueza y empleo en las comunidades locales donde trabajan. Incluso Ronald McDonald ha cambiado. El personaje que representa el espíritu de la compañía ya no es un simple payaso; es el chief happiness officer, es decir, el director ejecutivo de la felicidad.

McDonald's invitó la semana pasada a unos 40 periodistas de todo el mundo a visitar su sede en Oak Brook, cerca de Chicago (Illinois). Durante tres días, el gigante de la restauración, que facturó 17.100 millones de dólares en 2003, se esforzó en explicar su estrategia financiera, de marketing y responsabilidad corporativa a medios de comunicación europeos, asiáticos, latinoamericanos y australianos.

Es la primera vez que la empresa celebra un evento de estas características con periodistas no estadounidenses. Los ejecutivos de McDonald's son conscientes de que su imagen de compañía de bandera americana ha perjudicado a las actividades de la corporación en el resto del mundo, en muchas ocasiones.

Locales apedreados

McDonald's ha simbolizado el abusivo poder de las marcas estadounidenses, y apedrear la luna de sus restaurantes forma parte de la rutina de algunas manifestaciones antiamericanas. El vicepresidente, Jim Skinner, bromea con el tópico: "Si están buscando un centro de mandos donde pulsamos un botón para controlar los restaurantes, no lo encontrarán. Y creánme; si existiera, me ahorraría mucho tiempo y viajes". Skinner añade, ya con seriedad: "Sí, nacimos en Estados Unidos, pero los restaurantes de McDonald's son gestionados, dirigidos, servidos y provistos por gente local". Entre los locales franquiciados y los propios, McDonald's emplea a 1,6 millones de personas y trabaja con 700 proveedores locales en 119 países. En España, factura 554 millones de euros y emplea a 17.000 personas. El 80% de los locales son franquiciados.

La estrategia de McDonald's de transmitir su valor local no es un hecho aislado, y se une a su interés por defender la alimentación equilibrada, los estilos de vida sanos, la caridad y la responsabilidad corporativa hacia sus accionistas -acaba de anunciar que el dividendo aumentará este año un 38%-. Los productos son tratados con "amor y cariño" y los animales "con humanidad", según Catherine Adams, vicepresidenta de Calidad. Como otras grandes multinacionales, McDonald's quiere asegurarse de que los consumidores no la consideran una enorme máquina de facturar sin corazón.

No es un simple deseo de cambiar de imagen. La multinacional ha atravesado por una durísima crisis interna que le ha pasado factura en la cuenta de resultados. En enero de 2003, la compañía hizo pública su primera pérdida trimestral desde que saliera a Bolsa, en 1965. La política de crecimiento estaba concentrada en aumentar el número de restaurantes, más que en incrementar la base de clientes: entre 1999 y 2002, el 100% de su crecimiento provino del incremento de establecimientos. Como contrapartida, los gastos se dispararon, las ventas de 2002 superaron escasamente a las de 2001, la acción cayó a los niveles más bajos de la última década y, aún peor, McDonald's se convirtió en la compañía con el nivel de satisfacción de cliente más bajo de Estados Unidos, según un artículo de The Economist publicado en abril del año pasado.

Estrategia equivocada

"Este enfoque [crecimiento en locales] no trajo consigo retornos financieros satisfactorios ni el suficiente foco en las necesidades del cliente" , confirma Matt Paull, director financiero. "Los consumidores estaban abandonando nuestra marca", añade Charlie Bell, el presidente de la corporación que, como buena parte de su equipo directivo, es un veterano de la compañía: comenzó sirviendo en un restaurante de su Australia natal a los 15 años.

McDonald's decidió diseñar, hace 18 meses, una estrategia para salir de la crisis. La denomina plan para ganar, y aparece pegada en las paredes de algunos de los edificios de su sede. En ella, se explica a los empleados dónde quiere llegar McDonald's, cómo va a hacerlo, las acciones que tomará para conseguirlo y qué instrumentos de medición utilizarán para saber si lo logran. El objetivo o "misión" es simple: "Convertirnos en el lugar favorito para comer de nuestros clientes".

En el terreno financiero, el plan para ganar incluye un recorte de gastos de 700 millones de dólares, que se logrará, sobre todo, reduciendo el número anual de aperturas: en los noventa se abrían casi 2.000 al año; en 2003 fueron 21. Pero quizá el punto más importante del plan es un cambio radical para alejarse del negocio de la comida basura, que en la compañía ya denominan "comida informal". Las asociaciones de consumidores de Estados Unidos culpan a McDonald's y a sus competidores Burger King, Wendy's o Yum (propietario de Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut o Taco Bell) de los problemas de salud asociados a la comida rápida. El 6o% de la población estadounidense padece sobrepeso, y la epidemia empieza a extenderse por el resto del mundo. La Organización Mundial de la Salud (OMS) ya habla, incluso, de "globesidad", que afecta a 300 millones de personas. Las compañías han llegado a enfrentarse a la demanda de un enfermo de diabetes que padece del corazón, Caesar Barber y, aunque más tarde fue desestimada, no se descarta que aparezcan otras, tal y como ha ocurrido con las tabaqueras.

McDonald's ha decidido enfrentarse a este problema con una mezcla de marketing y nuevos productos. En el caso de los menús, y aunque su producto estrella sigue siendo una hamburguesa (el Big Mac), la cadena ha lanzado una nueva gama de ensaladas, yogures y fruta fresca -lavada, cortada y empaquetada, en el caso de Estados Unidos-. Además, ha lanzado una campaña de publicidad en la que describe las virtudes alimenticias de su "menú tradicional" y sus nuevos productos, y ensalza los beneficios del deporte y la vida sana. La campaña, que coincide con el estreno de Super size me [véase apoyo], se está publicando estos días en la prensa española, bajo el título: "Decir que en McDonald's sólo hacemos hamburguesas es sólo media verdad. Ésta es la otra media".

Aumento de ventas

McDonald's asegura que todos los esfuerzos de su plan para ganar comienzan a reflejarse en el balance: en el segundo trimestre ha tenido el mayor incremento en ventas de los últimos 17 años, el 90% de ellas motivadas por el crecimiento en facturación de los restaurantes actuales, y sólo el 10% es atribuible a los nuevos establecimientos. Este año, la previsión es invertir entre 1.500 y 1.600 millones de dólares para rediseñar los restaurantes y abrir sólo 400 nuevos establecimientos. "Ya no queremos ser más grandes, sino ser mejores", resume Bell.

A finales de junio, los restaurantes de McDonald's servían a 47 millones de personas al día, dos millones más que en la misma fecha de 2003. Los ejecutivos no explican qué porcentaje de estas nuevas visitas se debe a los nuevos menús, a la bajada de precios (el llamado "euroahorro") o a las campañas de marketing bajo el eslógan de I'm lovin' it [me encanta]. Sí explican que McDonald's es ya el mayor distribuidor de manzanas de Estados Unidos y Russ Smith, presidente de McDonald's Europa, añade que la nueva gama de ensaladas Salad Plus ha empujado las ventas de la compañía "entre un 2% y un 2,5%" en cada mercado europeo.

Smith ofrece también un ejemplo de los curiosos efectos del plan para ganar, en un país completamente inesperado: "Probablemente pensará que si hay un lugar en el mundo que es antiamericano y antimarca, ése es Francia". Tierra de chefs y activistas antiglobalización como José Bové, Francia, curiosamente, ha producido mayores crecimientos en ventas que ningún otro país en siete años, y es el mercado más rentable por restaurante. Las razones estriban, según la compañía, en que la compañía ha implicado a franceses en el rediseño de sus menús y sus restaurantes, y que ha sabido "explicar" a los consumidores "cuál es la auténtica historia detrás de McDonald's", es decir, que ya no es una compañía únicamente americana, y que ya no sólo vende hamburguesas y patatas. Ahora, queda el resto del mundo. "Cuando eres el número uno, atraes la atención", reflexiona Smith. "Lo sabemos, lo aceptamos y, francamente, yo no cambiaría nuestra posición de liderazgo por la de ningún otro. Lo que tenemos que hacer es educar a la gente en lo que realmente somos, en lo que hacemos, lo que aportamos al mercado local o cómo vendemos comida fresca, natural y sana. Y cuanto más lo expliquemos", concluye, "menos atención atraeremos".

El presidente Charlie Bell (centro), entre Matt Paull (director financiero) y Jim Skinner (vicepresidente).
El presidente Charlie Bell (centro), entre Matt Paull (director financiero) y Jim Skinner (vicepresidente).

Sobre la firma

Patricia Fernández de Lis

Redactora jefa de 'Materia', la sección de Ciencia de EL PAÍS. Patricia trabajó diez años como redactora de economía y tecnología en EL PAÍS antes de fundar el diario 'Público' y, en 2012, creó la web de noticias de ciencia 'Materia'. Los fines de semana colabora con RNE y escribe, cuando puede, de ciencia y tecnología.

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