"Confiamos en el futuro de Izar"

Graduado por la Academia Militar de West Point y master en Negocios por la Universidad de Boston, James R. Nelson parecía predestinado a trabajar en una de las principales empresas de la industria de defensa del mundo. Ha sido vicepresidente de operaciones internacionales y presidente de Lockheed Martin Overseas Corp. antes de convertirse en el primer ejecutivo de la filial española en un momento en el que tratan de potenciar su presencia tanto de la mano de Izar, EADS-CASA, Indra y el resto de las compañías con las que mantienen estrechas relaciones, como con la incorporación en nuevas actividades, entre las que destaca la seguridad nacional, sobre la que señala que en Europa andamos algo retrasados.

"Hoy, el sector de la defensa es muy sólido y disfruta de excelente salud, y no creo que se vuelva a dar un proceso de grandes fusiones"

"Nuestra relación con la industria española va más allá de los 'offsets'. Hacemos negocio porque creemos que cuenta con buenas compañías"

Pregunta. Las actividades que desarrolla su compañía suelen ser bastante cíclicas y dependen en gran parte de los presupuestos de defensa, sobre todo de Estados Unidos, con un incremento del 20% o el 25% en los últimos años. ¿Qué puede pasar si cambia el ciclo y qué ocurriría si cambia la Administración tras las elecciones y el nuevo Gobierno reduce las inversiones en ese capítulo?

Respuesta. No soy un experto en presupuesto de defensa, así que no voy a intentar conjeturar cuánto dinero se va a gastar el Gobierno de Estados Unidos. Pero tiene razón, hemos crecido mucho durante los últimos años. Lo que ocurre es que, aunque el presupuesto de defensa está aumentando, también está incrementándose el presupuesto de otras actividades relacionadas, como la seguridad interna, que incluye a la guardia costera, junto a otra tendencia: las agencias gubernamentales que no pertenecen a la defensa están privatizando cada vez más la tecnología de la información y el desarrollo de sistemas.

P. Algunos países europeos están tratando de promocionar un consorcio de defensa, sobre todo en el ámbito naval. ¿Cree que es viable?

R. En el caso concreto de la marina, yo creo que tanto España como Europa necesita reestructurarse y tenemos mucha confianza en que al final su industria naval sea muy fuerte y capaz. Para Lockheed Martin las cosas no han cambiado, tenemos una relación muy buena y muy sólida con Izar y no importa cuál sea la estructura con la que operen, al final esperamos que nuestra relación continúe.

P. Hace unos años estuvieron coqueteando con Northrop con vistas a una posible fusión que finalmente no se alcanzó. ¿Se ha acabado el proceso de fusiones? ¿Queda alguna vía abierta o sólo se plantean ya acuerdos con empresas más pequeñas?

R. En primer lugar, la razón por la que la fusión con Northrop no funcionó no fue por Northrop y Lockheed Martin: habíamos alcanzado un acuerdo que el Gobierno de Estados Unidos no aprobó. Anteriormente, sin embargo, había estado alentando a las grandes compañías de defensa a que se fusionaran porque a principios de los noventa el presupuesto de defensa había bajado casi un 60% y teníamos que consolidar las instalaciones y unirnos. Nosotros creímos que sería una buena fusión, y que en ningún caso el Gobierno iba a impedir que se realizase. Hoy, la industria de defensa es muy sólida y disfruta de excelente salud y no creo que se vuelvan a dar ese tipo de fusiones en el futuro, así que a partir de ahora serán pequeñas consolidaciones.

P. ¿Han acabado ya las reducciones de plantilla que se iniciaron hace unos años?

R. Lockheed Martin es una empresa que tiene nueve años, formamos una nueva corporación en 1995 uniendo 17 empresas con nuevas políticas y nuevos procedimientos. La estructura de nuestra organización ha ido evolucionando en este tiempo y al mismo tiempo hemos intentado adaptarnos a los cambios en las necesidades del Gobierno de Estados Unidos. El Gobierno ha cambiado la forma en la que evalúa el tipo de operaciones que necesita hacer, la defensa se está transformando, así que, a la vez que estábamos reestructurando y creando nuestra compañía y nuestras instalaciones, teníamos que encontrar la manera de organizarnos para adaptarnos a un nuevo cliente que se enfrentaba a amenazas y oportunidades nuevas. Pero el proceso ya se ha completado. El año pasado creamos un nuevo grupo: Integrated Systems and Solutions, que trasciende a todas las actividades para integrar las tecnologías en ámbitos como la seguridad interior o las nuevas amenazas.

P. Hace algunos años consiguieron el mayor contrato de la historia de la industria de defensa con el Joint Strike Fighter, la próxima generación aviones de combate; sin embargo, acaban de perder la renovación del P-3, el programa de avión multimisión que han disfrutado desde hace cuarenta años...

R. En primer lugar, estamos muy orgullosos de haber ganado el contrato con Joint Strike Fighter, en la actualidad F-35, que va bastante bien. No existe ningún programa que en un principio no dé algunos problemas, pero creo que el cliente está muy contento con la forma en la que el programa está progresando y tenemos confianza en que al final vamos a tener una producto magnífico a un buen precio, que será entregado a tiempo a nuestros clientes en todo el mundo. Y efectivamente, sufrimos una decepción con el contrato del avión multimisión.

P. Respecto a su presencia en España, hay otras compañías, como General Dynamics, que han optado por comprar empresas como Santa Bárbara, o Boeing, que ha creado un centro de I+D... Lockheed Martin, sin embargo, prefiere crear una subsidiaria y la asociación con empresas como Izar...

R. Hemos comprobado que el programa de la fragata F-100 ha sido un gran éxito para Lockheed Martin, para Izar y para otras compañías españolas, y también para el Ministerio de Defensa español, por lo que creemos que éste es el tipo de modelo que deberíamos repetir en otras áreas.

P. Tampoco hay que olvidar la dimensión de las compensaciones industriales o comerciales. La presencia de los offsets es habitual en este tipo de contratos.

R. Sí, los offsets son un requisito para hacer negocios en España y Lockheed Martin tiene un historial extraordinario de cumplimiento con sus compromisos. Nunca hemos fallado. Es la forma de hacer negocios y los Gobiernos necesitan asegurarse de que van a recibir algún tipo de beneficio industrial a cambio de gastarse dinero con Estados Unidos. Pero aunque son requisito legal, nuestra relación con la industria española va mucho más allá. Hacemos negocios con ella porque creemos que cuenta con buenas compañías.

P. Hasta ahora, el sistema de armas Aegis ha sido el principal activo de su presencia en España, ¿va a seguir así o se va a diversificar a otras áreas?

R. De hecho, ya tenemos otros programas aquí en España, tenemos un contrato para el programa del helicóptero LAMPS para la Marina y queremos utilizar esas relaciones en otras áreas de helicópteros. Estamos intentando hacer programas con el Ejército de Tierra y el del Aire, pero también en áreas no relativas a la defensa, como seguridad interna y tecnología de la información.

P. Y en esos nuevos programas, ¿puede aumentar la presencia española?

R. Cada programa debe ser estructurado de acuerdo con lo que sea la mejor solución para el cliente, por lo que no siempre puedes seguir exactamente el mismo modelo en todos los programas, pero la respuesta es sí.

P. Además del contrato firmado con Noruega para exportar la fragata F-100, hay dos negociaciones abiertas con Israel y Australia. ¿En que situación se encuentran?

R. En ambos programas creemos que Izar está en una posición muy buena para ser uno de los participantes. En un caso, la decisión es del Gobierno australiano, pero creemos que la experiencia de haber trabajado con Lockheed Martin y habiendo construido la F-100 sitúan a Izar en una posición muy buena y muy competitiva; confiamos en su futuro. En cuanto al programa israelí, aún está en fase de definición.