"Sanidad está en todo, pero para controlar"

Joan Grau (Barcelona, 1936) dejó el Hospital Clínico de Barcelona en el mes de junio pasado de forma súbita. Después de haber estado durante 20 años al frente de la principal institución hospitalaria y de investigación de Cataluña y una de las primeras de España, el que había sido su gerente entre 1983 y 2003 se vio forzado a dimitir. Había tenido la osadía de anunciar una reducción de los servicios si Sanidad no los remuneraba al precio real de coste. A nadie se le ocultaba que con este órdago Grau interfería en un largo y soterrado conflicto institucional entre la Generalitat y el Gobierno central por el control de esta importante institución.

Pregunta. Se dice que fue apartado porque se atrevió a plantar cara al consejero Xavier Pomés. ¿Es así?

"Pujol presume de que ha hecho hospitales y carreteras, pero las dos cosas se han hecho mal"

"En tantos años no se ha sido capaz de hacer la reforma de la atención especializada"

Respuesta. Pomés ni siquiera ha hablado conmigo. Vino al hospital con la ministra Ana Pastor y la delegada del Gobierno, Julia García Valdecasas. Les explicamos el plan estratégico y yo pedí que se nos dijera cuánta actividad querían que hiciéramos. Aunque el trasfondo era si la Generalitat entraba en el patronato del Clínico y cómo, por mi parte, lo que negociaba era el plan de reestructuración, para lo que era esencial conocer cuánta actividad se nos iba a contratar y a qué precio. Y de repente, se me apartó de la negociación. Comprendí que tenía que irme.

P. ¿Le sorprendió?

R. El desenlace era sorprendente, especialmente si se tiene en cuenta que en enero de 2002 el presidente Pujol me había llamado a Palau para proponerme la dirección general del Hospital de Sant Pau. Hablé con el entonces consejero Eduard Rius y envié una carta a Pujol explicándole mi propuesta. No he tenido ninguna respuesta.

P. ¿Y qué le decía?

R. Le decía que en Sant Pau podía haber un problema, en primer lugar, de gestión. Pero que además había un problema general de planificación. Que no era sostenible que todos los grandes hospitales compitieran en una carrera por hacerlo todo, sobre todo en las técnicas más complejas, porque eso significa que todos hacen de todo, pero hacen poco de cada cosa, lo cual supone un despilfarro de recursos y además impide que los equipos adquieran la experiencia necesaria.

P. ¿Estaba dispuesto a dejar el Clínico y tomar el timón del Sant Pau?

R. Le dije a Pujol que podía hacerme cargo de la dirección del Sant Pau, pero sin dejar el Clínico. Yo tenía el compromiso de aguantar hasta final de este año y pasar luego al cargo de consejero delegado, de modo que mi propósito era nombrar a un equipo gerencial de mi confianza en cada uno de los hospitales que llevara el día a día. Contra lo que pueda parecer, eso era un sacrificio. Sigo estando fuerte, superé un cáncer de colon que me diagnosticaron muy a tiempo, y estoy dispuesto a seguir trabajando, pero me tiene que seguir divirtiendo.

P. ¿Y por qué cree que no se aceptó su propuesta?

R. Creía y sigo creyendo que es urgente una reorganización hospitalaria. ¿Por qué hay que abrir más servicios de cirugía cardiaca, por ejemplo en Can Ruti, cuando entre todos los que hay se puede cubrir la demanda?

P. ¿No hacían falta más unidades para resolver el problema de las esperas que destapó el doctor Arís, del Sant Pau?

R. Esa crisis se gestionó fatal. Nosotros, en el Clínico, teníamos un concierto según el cual debíamos realizar 600 operaciones a corazón abierto al año. Cuando estalló la crisis nos llamaron para preguntarnos cuántas más podíamos hacer. Pensé que con una pequeña ampliación de la UCI podíamos llegar a 800. Hicimos la ampliación y cumplimos el compromiso, pero al año siguiente Sanidad volvió a rebajarnos el contrato a 600 porque habían decidido abrir el servicio de Can Ruti, que pasó a realizar las operaciones que a nosotros nos habían rebajado.

P. ¿Quiere dicer eso que Sanidad no ha gestionado bien?

R. La función de Sanidad es planificar, y la del Servicio Catalán de la Salud, contratar los servicios de acuerdo con esa planificación. Pero falla ya lo principal: la planificación. Por ejemplo, todo el mundo sabe que una cuestión clave para la calidad de la asistencia es que se garantice una buena conexión entre la asistencia primaria y la hospitalaria. Para ello era preciso reformar la asistencia especializada. Pues en tantos años no se ha sido capaz de completar esa reforma tan básica. En Barcelona apenas si se ha intentado. Sigue ocurriendo que el paciente va al especialista del hospital y cuando vuelve al médico de cabecera, como no están conectados los médicos entre ellos y no circulan las historias clínicas, tiene que hacer de recadero de lo que le ha dicho el especialista.

P. ¿Por qué cree que no se ha hecho, si es tan básica?

R. Por falta de voluntad política. Yo no digo que haya que cerrar hospitales, como se ha hecho por ejemplo en Toronto, pero hay que racionalizar la oferta porque cuando no hay mucho dinero, mantener duplicidades es un despilfarro. Le he oído a Pujol explicar que tenía dos opciones, construir hospitales o mejorar las carreteras para trasladar rápidamente a los enfermos a Barcelona, y presume de que ha hecho las dos cosas. Yo creo que hemos hecho mal las dos cosas. Hemos hecho demasiados hospitales

P. Es curioso que usted se queje de falta de planificación y otros de excesivo dirigismo.

R. Es que las dos cosas son ciertas. Sanidad está en todas partes, pero para controlar. Está en los consejos de administración de la mayoría de los hospitales y sus representantes no tienen, en general, instrucciones respecto a la gestión, pero sí respecto a los gestores. No tienen criterio para decidir en qué dirección debe orientarse el hospital, pero sí suelen tener indicaciones sobre qué empresas externas tienen que ser contratadas para determinados servicios. Y también tienen instrucciones para decir que este gerente no les cae bien. No hacen su trabajo, pero interfieren constantemente. Esto es así.

P. ¿Y en qué se traduce esa interferencia?

R. Se traduce en que cada uno procura por sus intereses. Durante mucho tiempo la contratación no ha sido transparente, lo que daba lugar a tratos muy diferentes. Luego tuvieron que publicar los conciertos en el DOGC y unificar las tarifas, pero desde entonces se utiliza la cantidad de asistencia a contratar como elemento de discrecionalidad y control.

P. ¿Esa dependencia no es una forma de clientelismo?

R. Eso es muy pernicioso. Pondré un ejemplo del Clínico. ¿Qué tipo de gestión se puede hacer si en marzo de 2003 estábamos negociando el contrato de 2002 y se pretendía que aceptáramos una actividad que estaba no sólo por debajo de la realizada ese año, sino incluso de la de 2001? Y no éramos una excepción. Se han dado situaciones increíbles. Resulta que el 40% de los pacientes del Clínico no proceden de su área geográfica. Muchos pacientes vienen, por ejemplo, de la zona donde se encuentra el hospital Sagrado Corazón de La Alianza. Tiene gracia que a La Alianza, como se ha reconocido públicamente, se le haya permitido durante años una doble facturación -a los mutualistas y a la Seguridad Social- porque eso significa que Sanidad le pagaba con dinero público una asistencia que no realizaba, y a nosotros, que éramos quienes la prestábamos, no nos la pagaba. Vaya paradoja. ¿Y de quién es La Alianza? ¿Quién la controla?

P. Después de 20 años al frente del hospital más exitoso, ¿no le duele este desencuentro final con la Administración autonómica?

R. Yo siempre digo que si lo primero es el país, mi contribución al país han sido mis 20 años de gestor del Clínico. Me siento orgulloso de haber contribuido a hacer del Clínico el mejor hospital de España, el que tiene los mejores costes por unidad de producción y un nivel de investigación de excelencia.