'Fontaneda estaba en quiebra'

Catalán, de 45 años, Joan Casaponsa lleva casi toda su vida profesional en el campo de la industria agroalimentaria en el seno de grupos multinacionales. Hace poco más de un año desembarcó como director general en el grupo United Biscuits para la zona sur de Europa y le ha tocado hacer frente a la patata caliente de Fontaneda. Antiguo directivo del grupo Nabisco en los años noventa, cuando la multinacional norteamericana adquirió Fontaneda, Casaponsa ya conocía la galletera palentina. Considera que la empresa arrastra problemas de atrás, que ahora es inviable y que se trata de una muerte anunciada cuya agonía no se puede prolongar.

Pregunta. El pasado día 14 terminó el plazo legal de consultas con el comité de empresa de Fontaneda para negociar los traslados de 212 trabajadores de Aguilar de Campoo. ¿Se van a llevar a cabo esos traslados y el cerrojazo definitivo de la empresa sin ampliar el plazo de negociación?

'Reflotar la fábrica habría supuesto invertir 24 millones de euros para hacer otra nueva, cuando sobra capacidad instalada en el sector'

'Para lograr una mayor competividad en el sector, el grupo ha cerrado también una planta en Holanda y otra en el Reino Unido'

'Si no hubiéramos cerrado Fontaneda, el grupo corría el riesgo de tener que suprimir en el futuro no una, sino dos plantas en España'

Respuesta. El cierre de Fontaneda es algo incuestionable e irreversible. Ya se han remitido las cartas a los trabajadores para que expongan sus posiciones sobre el traslado. A partir de ahí, se mantendrán conversaciones individuales con los trabajadores. No tiene sentido ampliar la negociación.

P. ¿Son posibles otras salidas distintas al traslado?

R. Una vez se conozcan las posturas de los trabajadores, sería una cuestion a negociar. No se descartan otras medidas como jubilaciones o indemnizaciones. Pero, en principio, sólo se debe hablar de traslados.

P. Los trabajadores denuncian como ilegal la fusión de Marbú y Fontaneda.

R. Fue una actuación completamente legal al amparo del artículo 40 del Estatuto de los Trabajadores para mejorar la competitividad de la compañía, algo que se contempla en esa disposición.

P. United Biscuits anunció la decisión de cerrar Fontaneda el pasado 3 de abril. Da la impresión de que en estos seis meses no se ha negociado nada.

R. Es cierto. No han existido realmente negociaciones entre la empresa y los sindicatos porque, por su parte, no ha existido ninguna voluntad de buscar otra salida que no fuera la de mantener abierta la empresa. Se presentó un expediente de regulación de empleo acompañado de un interesante plan social para los trabajadores con medidas muy por encima de las mínimas fijadas por la normativa actual. Hoy, sin embargo, ese plan es algo que pertenece al pasado y la empresa no está dispuesta a retomar aquellos planteamientos. Los sindicatos no quisieron entrar en una negociación y eso nos ha abocado a hablar solamente de traslados, garantizando un puesto para todos los trabajadores.

P. ¿No había otras salidas para los trabajadores en la propia zona?

R. Desde la propia United Biscuits se ha tratado de buscar salidas y, de hecho, la Junta estudia una propuesta para la instalación de una empresa de reciclaje en la zona. United Biscuits señaló desde el principio su decisión de quedarse con la marca Fontaneda y ceder las instalaciones para su utilización por otros grupos.

P. ¿Por qué no han cuajado las negociaciones con otras dos galleteras, Siro y Gullón, para quedarse con la fábrica?

R. El grupo Siro se retiró desde un primer momento de las negociaciones para quedarse con las inslataciones y desarrollar su proyecto industrial cuando también mostró interés por la planta el grupo Gullón, ubicado en el mismo pueblo. Llegamos a un preacuerdo que al final no pudo ser, fundamentalmente por la oposición de los trabajadores, que no consideraban existiera en el grupo el proyecto industrial que querían.

P. ¿Es posible retomar las negociaciones?

R. Hoy ya no es posible. Lo hemos intentado en los últimos meses sin éxito. No nos importaba que otros utilizasen nuestras instalaciones. Pero a lo que no nos pueden obligar es a vender la empresa a una firma de la competencia y que, además, le demos dinero.

P. ¿Por qué cierra Fontaneda?

R. Porque estaba en una situación de quiebra, con unas pérdidas acumuladas de unos 20 millones de euros. En realidad, se trataba de una muerte anunciada que se lleva alargando desde hace varios años, desde su adquisición por el grupo Nabisco en 1996. Si no se hubiera producido esa compra, Fontaneda estaría ya cerrada.

P. ¿A qué se debe esa situacion?

R. La planta se había quedado obsoleta. Estaba diseñada para la producción de la galleta tipo maría, un producto con mayores dificultades para competir en el mercado y cuya demanda ha caído en los últimos años más de un 50%.

P. Si se trataba de una planta obsoleta, ¿por qué no se han realizado las inversiones necesarias para su modernización?

R. En los ultimos años, desde la entrada en el grupo Nabisco, se han llevado a cabo inversiones por un volumen de unos ocho millones de euros para adaptar sus instalaciones para la producción de la galleta maría y algunas otras especialidades. Pero lo que no podía el grupo era realizar grandes inversiones para un nuevo tipo de galletas, que el mercado demanda más, cuando ya se estaban fabricando en otras plantas del grupo en España. Dadas las condiciones de Fontaneda y su ubicación en el pueblo, debería haber sido necesario construir una nueva planta con una inversión no inferior a 24 millones de euros.

P. ¿Qué inversiones alternativas tiene el grupo?

R. Este año están en marcha inversiones de 21 millones de euros para mejora y modernización de las plantas en Extremadura, Viana (Navarra) y Orozko (Vizcaya).

P. ¿Hay razones fiscales para la inversión en otras plantas de otras comunidades autónomas, en lugar de Castilla y León?

R. No existe ninguna razón fiscal, en cuanto que la sede del grupo se halla en Cataluña.

P. ¿Cuál es la situación actual de United Biscuits en el sector galletero en España?

R. El grupo cuenta con las plantas de Viana, con una ocupación de su capacidad productiva del 38%; la planta en Orozko, con una ocupación del 51%. Fontaneda tenía una ocupación del 30%.

P. En su caso, ha sido llegar a United Biscuits y cerrar Fontaneda.

R. No soy un enterrador de empresas. Pero, ante una situación como Fontaneda, no había otra salida. El grupo tiene en España 1.100 trabajadores. Con este cierre se asegura un puesto de trabajo para todos. Si no se hubiera cerrado habría puesto en peligro el empleo del resto y en los próximos años estaríamos hablando del cierre, no de una, sino de dos plantas. Tras el cierre de Fontaneda, Viana y Orozko pasarán a ser la primera y tercera plantas del grupo en la Unión Europea.

P. ¿Cómo encaja la decisión de cerrar Fontaneda en la estrategia de United Biscuits en la UE?

R. El cierre de Fontaneda es una acción más de las acometidas por el grupo en toda la UE para lograr una mayor competitividad y ajustar la capacidad de producción a las necesidades del mercado. En esta línea se hallan los cierres de una planta en Holanda y de otra en el Reino Unido.