'Aerolíneas era como el ejército de Pancho Villa'

El 15 de octubre la Sepi adjudicó Aerolíneas Argentinas a la oferta de Air Comet (70% de Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz, dueños de Viajes Marsans, y 30% Air Plus). Antonio Mata, presidente de esta última compañía se ha situado al frente de la línea aérea argentina y trata de poner orden en la situación actual.

Pregunta. En plena crisis del transporte aéreo, cuando se tambalean grandes compañías como Swissair o Sabena y la incertidumbre se ha adueñado de la economía mundial, un pequeño grupo turístico español decide apostar por una compañía parada, que ha rechazado planes anteriores de saneamiento, que pierde 40 millones de dólares al mes en un país como Argentina, que se encuentra también al borde la bancarrota. ¿Dónde está el truco?

'No somos suicidas ni kamikazes, somos gestores del transporte aéreo'

'La convocatoria de acreedores es un buen instrumento jurídico para salir de la crisis con una nueva orientación económica'

'Hemos reducido los salarios y los sindicatos colaboran porque entienden que más vale tener el 80% de algo que el 100% de nada'

Respuesta. No hay ningún truco. Ese panorama de las líneas aéreas es cierto y las perspectivas, sobre todo a corto plazo, no son nada afortunadas. Efectivamente, hay compañías que ya han desaparecido del mercado, pero Aerolíneas no está en esa situación. Está en convocatoria de acreedores, el equivalente a la suspensión de pagos, que es un buen instrumento jurídico para salir de la crisis, ya que le permite poner en marcha una nueva orientación con menos agobios que en el pasado. Aerolíneas es mucho más potente económicamente y comercialmente que las que han quebrado. Contamos con la colaboración de los 6.734 trabajadores porque para ellos es vital que la compañía salga adelante, y tenemos clara la estrategia que hay que aplicar en una situación como ésta: reducción de costes y sobre todo volar en las rutas rentables. En el área geográfica donde se mueve Aerolíneas se necesita viajar, se necesita transporte y está muy aislada de los acontecimientos bélicos en el mundo. El tráfico de Mercosur y hacia Europa es uno de los caudales más importantes. Solamente replanteando ese caudal y mejorando la gestión interna con un plan de austeridad como el que hemos implementado la compañía saldrá a flote.

P. Pero ni Mercosur ni Argentina están precisamente en una situación que aventure una rápida recuperación. Y reducir costes no es suficiente si no se generan también recursos...

R. Argentina se está defendiendo con el apoyo y las ayudas del FMI y no es el único país en esa situación, hay muchos otros. En cuanto al transporte, en Argentina no se han otorgado ayudas económicas a empresas privadas por parte del Gobierno, como ha ocurrido, por ejemplo, en EE UU y en Europa. Nuestros recursos los tenemos que generar con un mayor volumen de ingresos o con mayor aportación de capital por los accionistas. Somos conscientes y estamos trabajando en ello, pero no tenemos necesidades económicas por encima de las posiciones que hemos adquirido. Tenemos el caudal suficiente para que la compañía salga a flote y los acontecimientos futuros marcarán la pauta.

En cuanto a la generación de recursos, va bien, hemos subido un 35% las ventas desde finales de octubre. En el 2002 hemos previsto un presupuesto de ingresos por encima de los 1.000 millones de dólares -en 2000 se vendieron 922 millones-. Se están creando las bases para que lideremos el mercado de cabotaje en Argentina, que es una gran fuente de ingresos, se refuerzan las líneas troncales de largo radio con Europa, Oceanía y EE UU y se eliminan rutas deficitarias, como Los Ángeles y México, además de reducir algunas frecuencias que generaban pérdidas y problemas de distribución en la oferta. Y, por cierto, ya no perdemos 40 millones de dólares mensuales. En un mes hemos reducido las pérdidas a la mitad. Y no hemos iniciado todavía nuestro plan de gestión, que empieza en enero.

P. Un plan que recuerda al Plan Director que trató de aplicar Iberia y no fue aceptado. ¿Qué le hace pensar que ahora sí se aplicará?

R. Los parámetros del Plan Director los desconozco. Parece que, efectivamente, recogía algunos puntos que coinciden con los nuestros, pero han cambiado ciertas circunstancias para que en mayo no se pudiera introducir un plan director y ahora sí un plan de oportunidad y competitividad empresarial -ONCE- para recordar el 11 de septiembre. En primer lugar, porque por primera vez Aerolíneas Argentinas ha podido desaparecer. Los trabajadores son responsables y ven las cosas con una mentalidad distinta. Y además, ha habido un cambio escénico muy importante en el mundo, con compañías muy potentes que han quebrado y otras cuyos valores en la Bolsa se han reducido a menos de la mitad. La actitud es distinta. Ahora se dan las condiciones ideales para que todo el mundo entienda que ésta es la última oportunidad de Aerolíneas. Nosotros nos hemos volcado como accionistas y creemos que el resto nos seguirá.

P. De momento han decidido mantener la plantilla, cuando los despidos en otras mucho más saneadas se cuentan por miles.

R. Hemos hecho el planteamiento al revés: ¿cuál sería el coste de la plantilla si la redujéramos un 20%?: tanto, y lo que hemos hecho es adaptar la plantilla a ese coste. Y los sindicatos están colaborando porque entienden que más vale tener el 80% del algo que el 100% de nada. El plan prevé unas adaptaciones de los salarios que van desde porcentajes mínimos hasta el 25%. Y si se cumple el plan ONCE, los trabajadores recuperarán la cantidad que dejan de percibir, mediante dinero o acciones liberadas para ese fin. Es una especie de ahorro forzoso. Y nos ahorramos las indemnizaciones. Hemos reducido el coste laboral sin despedir, algo que no ha hecho ninguna compañía todavía en el mundo. Nos hemos ahorrado ese dinero y conseguimos el mismo efecto. No hay varitas mágicas.

P. Si funciona incorporarán su caso en las escuelas de negocios.

R. Sí, nos pondrán como ejemplo o en el tablón de los tontos. Trabajamos para recuperar Aerolíneas porque nos va la vida en ello. Yo me he ido a vivir a Buenos Aires porque el ojo del amo engorda el caballo. Y me encontré al principio con un ejército como el de Pancho Villa, con el paso cambiado y con uniformes distintos, pero ya estamos marcando el paso y ahora vamos a ver si también somos capaces de uniformarlos bien.

P. ¿Y cómo consiguen ahorros del orden del 30% en los proveedores?

R. Todo el mundo engañaba a Aerolíneas. Si algo costaba 100 en el mercado, a Aerolíneas le costaba 120. Empezando por las dos compañías aéreas que la han gestionado. Mantenimiento, servicios, combustible... eran más caros que en el mercado. Eso se ha corregido y estamos trabajando con costes más competitivos. Las pérdidas estaban hinchadas también por el aprovechamiento de alguno de sus accionistas, sobre todo las dos compañías aéreas.

P. Equilibrio en un año y beneficio en dos. Ni las compañías más saneadas se atreven a decirlo.

R. Pero hay varios ejemplos anteriores, no somos ninguna excepción. Tras la privatización de Margaret Thatcher, British Airways se situó entre la compañías más rentables del mundo.

P. Después de despedir a miles de empleados con cargo al Estado.

R. Pero nosotros no lo necesitamos porque tenemos los mismos costes que si los hubiéramos despedido. Adaptamos la plantilla, lo que no hizo British. En Air Comet no estamos reduciendo empleo, sino aumentado flota. Y en Aerolíneas hacemos lo mismo. No es la primera vez que levantamos una compañía en pérdidas: cuando compramos Viajes Marsans al INI llevaba 22 años de pérdidas, y en el primer año ya logramos beneficios importantes, simplemente aplicando un plan metódico y racionalizando la gestión. Aerolíneas es un reto empresarial importante, pero no somos suicidas ni kamikazes, somos gestores de transporte aéreo.