Razones para una fusión

La fusión de la Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM) con la Caja de Ahorros Provincial de Alicante (CAPA) no puede entenderse, según el autor, sin analizar previamente la situación del sector de las cajas de ahorros en España, porque así se explican y justifican las razones que han llevado a ella.

Si seguimos el conocido esquema de Porter, nos encontramos ante un sector hasta hace muy poco tremendamente protegido, donde existían claras barreras de entrada, ya no sólo por los requerimientos de capital, sino también por la existencia en la práctica de númerus clausus, necesidad de dimensión para la asunción de riesgos, etcétera. No existe poder alguno de negociación de clientes y proveedores en base a una regulación estricta de un sector donde los precios estaban fijados, y se carecía de alternativas a las entidades financieras para el proceso desintermediador.Si bien estas características han sido relativamente comunes a todos los sistemas financieros de países desarrollados, de cualquier análisis comparativo entre el sistema financiero español y los sistemas bancarios de los países más próximos a nuestro entorno económico se desprenden claremente algunas características diferenciales de gran trascendencia. En particular, la amplia y excelente -si lo vemos desde el punto de vista de las barreras de entrada- red de oficinas, con bajo nivel de especialización, que se ha traducido en una baja productividad comparativa y elevados costes de transformación, asumibles hasta ahora merced a los amplios márgenes de intermediación del sector.

Sin embargo, el sistema financiero, al igual que el sector real de la economía, se encuentra inmerso en un acelerado proceso de cambio. Los procesos de desregulación, titularización y globalización de los mercados -en particular por los avances en la integración comunitaria e instauración del mercado único europeo- han traído ya como consecuencia -y esto no ha constituido sino el inicio del proceso- la suavización de la mayor parte de las características que le daban atractivo al sector. Las barreras de entrada han disminuido con la incorporación de intermediarios extranjeros, y la apertura de la concesión de fichas bancarias se ha incrementado, se ha incrementado el poder de negociación de los clientes y proveedores al haber libertad de fijación de precios, lo que, a su vez, ha provocado un incremento de la rivalidad interna del sector, del que son buena prueba las supercuentas o la próxima guerra del activo.

El resumen es una previsible tendencia hacia la homogeneización de los mercados que como resultado comportará un mayor grado de eficiencia.

¿Cómo se plantean las entidades su adaptación a este entorno cambiante? Evidentemente, tratan de buscar un posicionamiento que les permita sobrevivir, o, lo que es lo mismo, acometer con garantías este cambio. Una de las soluciones que se les presentan son los procesos de fusión que les permitan incrementos de rentabilidad -vía dilución de costes fijos-, racionalización en las estructuras que les permitan incrementos de prestación de servicios y una mayor capacidad para afrontar, en general, futuras contingencias.

Estrategias

Ante un panorama como el anteriormente descrito, y continuando con el esquema de Porter, a una entidad le quedan como posibles estrategias básicas la diferenciación o la competencia en costes, olvidándonos para el caso que nos ocupa de la especialización en segmento.

No parece que para las cajas de ahorro -con una definición estratégica amplia en cuanto a segmento de clientela objetivo (economías domésticas, pymes)- sea posible avanzar por la vía de la diferenciación, mucho más lejos de la envidiable posición que han alcanzado. Ello no quiere decir que no haya que trabajar para consolidar dichas posiciones por la vía de la calidad de servicio o reforzando la identificación geográfica, por ejemplo. Pero parece loógico que nos planteemos como reto prioritario la estrategia competitiva en costes.

En el caso de la CAM, los esfuerzos por reforzar su situación de diferenciación se han desarrollado básicamente a través de una presencia amplia y completa en su área de actuación, con un cambio de imagen corporativa que, acompañado de una remodelación física de la red, ha permitido incrementar notablemente el nivel de conocimiento y percepción de la entidad, centrando en la actualidad nuestro esfuerzo en mejorar la calidad de atención y servicio, con el ánimo de mantener estas ventajas diferenciales.

Analizado el tema bajo el segundo aspecto, la competencia en costes, y antes de señalar las posibles disminuciones por economías de escala, parece que la obtención de liderazgo, en cualquier sector empresarial, produce ventajas competitivas en sí mismo para la entidad que lo ostenta, y, en este caso, la CAMCAPA los ostenta en su zona de actuación. La dimesión será también un aspecto clave para competir en el nuevo mercado que se diseña, dado que sólo a partir de una determinada dimensión se es capaz de entrar en nuevos mercados, atender mayores concentraciones de riesgo y, en consecuencia, dado que los fenómenos de concentración no son exclusivos del mercado financiero, sino que se están dando en todos los sectores empresariales, los incrementos de dimensión en nuestro sector no son sino la respuesta lógica para adecuarnos al nuevo mercado donde los intervinientes son más grandes y requieren mayores volúmenes.

Competencia

Podemos enumerar otros argumentos. La desaparición de un competidor importante, si lo analizamos desde la perspectiva de cada entidad a nivel individual, ya sería una razón de suficiente peso, y ello sin que se vea disminuido el nivel de competencia del sistema -que iría en detrimento de la sociedad a la que servimos-, por la existencia de otras entidades de nivel nacional que en todo momento garantizarán que presentemos un nivel de competencia suficiente, además de que incluso continúan existiendo otras cajas con sede en las mismas comunidades autónomas en las que actuamos, como alternativa en las que la clientela pueda operar sin perder el cariz local, para los casos en que consideren este extremo como factor importante. No obstante, parece que una caja de ahorros debe plantearse además otras razones como las relativas a la función social que desarrolla y que con la fusión puede potenciarse mediante una perfecta coordinación e inicio de nuevas actividades.

Sin embargo, siendo estas razones importantes, no son las básicas. La dimensión, el liderazgo, la desaparición de un competidor e incluso la mejora de su función social, por sí mismos sólo son importantes -y posibles- si van acompañados por la eficiencia, es decir, si se es capaz de prestar un sevicio a la sociedad -a tus segmentos de clientes objetivos- con el mínimo coste, de forma que se genere un resultado positivo por la gestión. Si esto se logra en un mercado competitivo, estás avalado en tu nivel de eficiencia.

Pues bien, si queremos ser eficientes en el mercado que se nos avecina, deberemos prestar nuestros servicios con unos estándares de calidad-precio competitivos en el mercado. ¿Qué significa ello? De una parte tendremos que incrementar la calidad -antes hemos hecho referencia a ello-, pero al mismo tiempo deberemos reducir nuestros costes relativos. ¿Cómo se hace? De una parte, reduciendo nuestros costes operativos totales, y, para ello, una racionalización progresiva de nuestra red es un paso clave. De otra, incrementando nuestro volumen de operaciones en el mercado tradicional y/ o entrando en nuevas actividades.

Estos caminos se ven perfectamente viabilizados por la fusión que las dos entidades hemos emprendido. Por un lado, la reconversión de una parte de nuestras oficinas coincidentes permitirá la creación de unidades más grandes, donde será posible especializar a nuestro personal para que dé respuesta a las nuevas necesidades que el mercado financiero actual demanda. Por otro, la ampliación de las actividades que ahora abordamos ambas entidades se vera víabilizada al contar con el personal que haga posible desarrollarlas, daremos con ello respuesta a dos de los retos claves que nuestro entorno plantea: la competencia en costes y la especialización.

es director general de la Caja de Ahorros del Mediterráneo.