Japón, reto hacia una sociedad dinámica y humana

En 1853, una escuadra de cuatro barcos negros al mando del comodoro norteamericano Perry, forzó, bajo la amenaza de sus cañones, la apertura de Japón, país que prefirió suprimir todos sus contactos con el exterior en 1639. Una sociedad que se mantuvo aislada del mundo exterior durante más de dos siglos constituye un hecho singular en la historia universal. Durante ese período, libre de influencias foráneas, se formaron y consolidaron usos y costumbres propios y peculiares en la sociedad nipona.Tras la revolución de Meiji, en 1868, que derribé el régimen feudal, Japón inició el camino de una rápida modernización que era casi sinónimo de occidentalización. Asimiló eficazmente elementos del mundo occidental, desde sistemas políticos, marco legal, organización empresarial y tecnología hasta vestimenta. Pero en este proceso de asimilación nunca estuvo ausente un fuerte nacionalismo para desarrollar industrias autóctonas. La meta del nuevo Japón consistió en alcanzar el nivel de desarrollo de los países occidentales mediante un rápido crecimiento económico, fomentando las exportaciones y procurando reservar el mercado interior a las industrias nacionales. Un siglo después, Japón llegó a convertirse en un gigante económico, con un producto nacional bruto (PNB) de 1.257.000 millones de dólares -la décima parte del PNB mundial-, y en la vanguardia tecnológica.

No obstante, la occidentalización sólo se ha extendido en la superestructura, es decir, en los sistemas institucionales y en las organizaciones económico-políticas, pero no afectó a la infraestructura, que son las relaciones familiares, la cultura y los conceptos sobre trabajo, etcétera. En este sentido, cabría afirmar que la occidentalización significó un injerto sobre la estructura social netamente japonesa.

RELACIONES LABORALES

La dinámica de la sociedad y economía de Japón es un producto de ese injerto. Se basa en gran parte en la coexistencia o combinación entre los elementos propiamente occidentales y los factores inherentes a la sociedad japonesa. La raíz o el tronco ayudó al pleno desarrollo de las ramas y hojas. En otras palabras, el éxito económico de Japón se debe, en mi opinión, al hecho de que la técnica y métodos de la organización empresarial -tales como el control de calidad, desarrollo de nuevos productos, etcétera, diseñados en los países occidentales y luego asimilados en Japón-, proporcionan mejores rendimientos.

Entre los múltiples factores inherentes a la sociedad japonesa destacaría el factor trabajo y las relaciones laborales, porque es más ilustrativo.

La laboriosidad y el afán por una mejor realización del trabajo han representado y representan para los japoneses la virtud y el valor supremo de la vida. Para los habitantes de un territorio relativamente. pequeño, como Japón, densamente poblado y con pocos recursos naturales, "trabajar mucho y bien" suponía una necesidad ineludible.

Esta característica sigue siendo válida para el Japón de hoy. En 1983, el número de horas trabajadas por un operario medio llegó a 2.152, que equivale a 269 jornadas laborales de ocho horas. Esto es, unas 500 horas más que en la RFA y 250 horas más que en Estados Unidos. Entre las grandes y medianas empresas, sólo el 47,2% de ellas tiene todos los sábados y domingos libres. En el resto de los centros de trabajo, lo común es dejar dos o tres sábados o días alternativos libres al mes. Además, la mayoría de los japoneses disfruta de unas vacaciones de verano entre una semana y 10 días, mientras que en los países europeos lo normal es un mes, al menos, de vacaciones en el terreno teórico. Los empleados tienen entre 20 y 30 días laborables como vacaciones remuneradas al año, pero muchos no llegan a disfrutarlos por completo. Por una parte, los sustituyen voluntariamente por los días de baja por causa de enfermedad, y por otra, por sentido de responsabilidad profesional, renuncian a bastantes días de vacaciones.

Sin embargo, estas prácticas no pueden ser explicables sólo por el espíritu de laboriosidad y sentido de responsabilidad. En su trasfondo subyace una dura competencia dual. En primer lugar, competencia entre las empresas, que intentan lograr mayor participación del mcado mediante competitividad en precios, calidad y nuevos productos. Esta severa competencia entre las empresas japonesas se desarrolla no sólo en el mercado interior, sino también fuera de Japón; de ahí viene su agresividad entre ellas mismas y frente a las empresas locales. En segundo lugar, hay competencia intraempresa. Se trata de la carrera entre los empleados hacia puestos directivos. Las oportunidades están abiertas para todos los empleados, aunque numéricamente es una minoría los que finalmente consiguen dichos puestos. Y tal vez, a diferencia del mundo occidental, ocupar un puesto de mayor responsabilidad significa una honra y un valor importante, sin que esto suponga a veces mejora sustancial en el nivel de remuneración.

Las empresas, al menos las grandes y medianas, mantienen el sistema de empleo vitalicio. La mayoría de los japoneses permanece trabajando en una misma empresa hasta su jubilación. El cambio de colocación es realmente poco frecuente, por consiguiente un empleado tiene un fuerte sentimiento de pertenencia a la empresa. El éxito y el prestigio de la misma son interpretados con satisfacción por los empleados, aunque el reparto de dicho beneficio no sea suficiente, tal vez porque consideran que la prosperidad de la empresa de la que forman parte les repercutirá favorablemente a la larga.

DIVISIÓN DEL TRABAJO

Este sistema se basa, por otra parte, en la división del trabajo por sexos. Se trata de una asignación social del trabajo, fuera del hogar a los hombres y dentro del hogar a las mujeres. Japón ha sido una sociedad con una fuerte orientación masculina, pero hay cada vez una mayor participación de las mujeres en la sociedad. Sin embargo, el concepto de la mujer y el sistema institucional supone muchas veces un gran obstáculo para el pleno desenvolvimiento de ellas en la sociedad japonesa.

Desde el punto de vista cuantitativo, la tasa de actividad femenina era del 48,7% en 1985. Esto quiere decir que una entre dos mujeres se dedica a un trabajo remunerado. Sin embargo, la apariencia es engañosa. Desde el punto de vista cualitativo, hay pocas mujeres que realicen trabajos de responsabilidad. Las empresas reclutan a las mujeres en una categoría distinta a la de los hombres, como mano de obra no cualificada, utilizable hasta su matrimonio. No les dan las mismas oportunidades de realización y formación profesional que a los hombres. El sacrificio y la plena dedicación de los hombres, que trabajan muchas veces hasta medianoche y que w protestan casi nunca por el traslado de sus lugares de trabajo dentro y fuera del país, es posible gracias a las mujeres, que se encargan del hogar y cuidado de los niños. Por otra parte, el concepto de esta división de trabajo según el sexo está tan arraigado que no pocas mujeres prefieren dejar el trabajo para atender la familia al casarse o ser madre. Una típica frase de un marido japonés comprensivo es: 'Mientras no descuides las cosas del hogar y la familia, puedes trabajar si te apetece". Por consiguiente, muchas mujeres -un 21% de la población activa femenina- realizan trabajos a tiempo parcial, cuyas condiciones laborales no son favorables ni satisface la vocación Esto explica la aparentemente activa, pero insatisfactoria, participación de las mujeres en la sociedad.