¿Por qué el jefe de Netflix quiere volver a la oficina?

Teletrabajo, según José A. Pérez Ledo (@mimesacojea): “Sensación epidérmica de un empresario por la cual nota, sin prueba alguna, que media plantilla está viendo Netflix a las once de la mañana”. Esto es una definición de un diccionario satírico de la nueva normalidad publicado en eldiario.es, pero lo que sí es real es que al cofundador y consejero delegado de Netflix, Reed Hasting, no le gusta el teletrabajo. Lo ha dicho en una entrevista a The Wall Street Journal. No ve “nada positivo” en el teletrabajo. “No poder hacer reuniones en persona, particularmente con los ejecutivos internacionales, es muy negativo”. Cuando le preguntan cuándo volverán a la oficina los 8.600 empleados de Netflix, Hasting responde que 12 horas después de que se apruebe la vacuna contra la covid-19. Y luego matiza: “probablemente será a los seis meses, una vez que consigamos vacunar a la mayoría”.

A Hasting, que dice estar “impresionado” con los “enormes sacrificios” de la gente para teletrabajar, lo que más le molesta no es que sus empleados puedan estar viendo una serie de su propia plataforma en horario laboral, sino que la reducción de los contactos sociales y las largas horas de exposición a las pantallas estén matando la cultura corporativa de su invento. Un ecosistema de hábitos y rituales que Hastings promocionó en su libro No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention (publicado en español por Penguin Random House con el título Aquí no hay reglas), y que incluyen “la transparencia radical”, “los circuitos de retroalimentación”, “la inexistencia de vacaciones oficiales” y el célebre test Keeper que anima a los jefes intermedios a despedir a los empleados que no sean “estrellas del rock”.

El método Netflix está basado en la cultura empresarial conocida como radical candor (franqueza radical) que anima a los jefes a tener discusiones directas con sus empleados sobre asuntos complejos, por ejemplo si deben o no ser despedidos en ese momento, y que promueve unos duros feedbacks de los empleados que son muy temidos en Silicon Valley. Todo esto pierde lustre y eficacia con el teletrabajo remoto porque es imprescindible estar mano a mano para que el radical candor haga su magia.

El trabajo remoto nunca ha sido santo de la devoción de las grandes empresas tecnológicas. Algunas como Google y Facebook tenían hasta marzo de 2020 modelos hiperpresencialistas, cuyo símbolo perfecto podría ser la lavandería de Google. Antes de la pandemia un autobús buscaba la ropa sucia de los empleados y se las llevaba a la oficina para que lavaran allí, una manera de tenerlos más horas en el trabajo. Hace más de 10 años, IBM protagonizó uno de los primeros capítulos de la relación amor-odio de las grandes tecnológicas con el teletrabajo. Sucedió en 2009 cuando autorizaron al 40% de sus empleados en 173 países a trabajar en remoto, en 2017 con los beneficios desplomados los obligaron a volver a la oficina. En 2013 Yahoo! también conminó a sus empleados remotos a regresar al trabajo presencial. “Algunas de nuestras grandes decisiones se han inspirado en discusiones de pasillo, en la cafetería o en reuniones espontáneas de trabajo”, explicaba entonces un comunicado de la compañía.

Ahora con la pandemia todos teletrabajan pero los plazos para volver al trabajo presencial, o al menos a un modelo híbrido, no se extienden hasta el infinito. Facebook y Google los marcan en julio de 2021. Amazon y Microsoft hablan de enero del próximo año. Todos están en la horquilla del consejero delegado de Netflix, cuatro o seis meses a partir de la aprobación de la vacuna. Porque a pesar de sus ventajas el teletrabajo no consigue inspirar la creatividad que surge de los corrillos entre humanos, informales y espontáneos que no están programados en Zoom.

El aumento del tiempo de exposición a las pantallas y la reducción de las interacciones personales tienen un doble efecto inesperado y casi contradictorio en las profesiones que demandan altas dosis de creatividad.

Por un lado y para algunas cosas, la gente es menos cauta y usa una retórica digital de mucho más alto perfil que la de tiempos presenciales, lo que dinamita el trabajo en equipo, y por otro, la gente se deja arrastrar por las opiniones mayoritarias, se debate menos y se traga más. Parece una paradoja y lo es. Llamémosle la paradoja del teletrabajo.

El primer fenómeno está registrado hace algún tiempo en el Urban Dictionary como la valentía del PC (o del Mac, depende de sus gustos y los de su empresa). El término define a la ilusión de valentía que nos domina cuando estamos detrás de una pantalla y nos hace sentir omnipotentes, tanto como para olvidar que todo lo que decimos, también en una reunión de Zoom, puede ser utilizado en nuestra contra. Bajo los efectos de la valentía del PC se completan frases que nunca se verbalizarían cara a cara, se hace explícitamente el vacío a la gente que no gusta y uno se retira de una reunión de Zoom a la francesa, algo que equivaldría a salir dando un portazo de un despacho.

Esta impulsiva violencia virtual se explica en parte porque en ausencia de interacciones cara a cara dejan de funcionar los lubricantes de la vida social —miradas y gestos— que suavizan la retórica verbal, nos hacen más tolerantes y empáticos, menos categóricos en nuestras afirmaciones y mucho menos dispuestos al conflicto. En la década anterior se ha acumulado un cuerpo teórico importante que demuestra que la exposición prolongada a las relaciones online aumenta los sentimientos de conflicto, por ejemplo los deseos de divorciarse (Human Computacional Behaviors, 2014). Hay broncas latentes en Zoom esperando a debutar una vez que termine este año de guerra fría digital.

El segundo fenómeno, la disminución del pensamiento crítico en el teletrabajo, se explica por la sensación de pertenecer a un grupo de espectadores, a los que incluso se puede silenciar. Pero si el efecto es el opuesto, es decir que todos se sienten obligados a opinar y a tomar decisiones, los resultados tampoco son mejores. Groupthink (pensamiento en grupo) es el nombre técnico para este fenómeno y define al proceso disfuncional de un grupo de gente que se junta para deliberar. El pensamiento en grupo se manifiesta cuando el valor del grupo es menor que el de cada uno de sus miembros.

En el libro Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter sus autores, Reid Hastie y Cass Sunstein, explican el efecto cascada que promueve el pensamiento de grupo porque, dicen, “los miembros tienden a seguir al primero que habla”. Por eso su recomendación para el teletrabajo es que los jefes hablen los últimos.

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