Los directivos sanitarios: “La sanidad pública necesita más planificación para no perder su papel vertebrador de la sociedad”

Hace casi 40 años, cuando Ernest Lluch sentó con la Ley General de Sanidad las bases de una de las señas de identidad de la democracia española —el sistema sanitario público basado en los principios de universalidad, equidad y cohesión—, una nueva generación de profesionales de la gestión nacidos durante el baby boom se incorporaba a unos hospitales que, vistos con la mirada de hoy, parecen de otra era. Los médicos fumaban en pasillos y consultas, las habitaciones acogían a cinco, seis o más enfermos, y los centros funcionaban como “reinos de taifas, con cargos vitalicios y muchas veces hereditarios”, recuerda Joaquín Estévez (Salamanca, 68 años), presidente de la Fundación de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Fundación SEDISA) y que ha sido gerente de la Residencia Sanitaria Nuestra Señora de Aránzazu (San Sebastián) y del Hospital Puerta de Hierro (Madrid).

Hoy, cuatro décadas y una pandemia más tarde, estos gestores encaran los últimos momentos de su carrera o ya han dado el salto a la jubilación, una oportunidad para echar una mirada atrás y hacer balance abiertamente —los gerentes suelen ser los grandes ausentes de los debates públicos sobre la sanidad— de un sistema que han ayudado a construir y del que conocen bien fortalezas y debilidades. “Falta más financiación y visión estratégica. Sin recursos suficientes, el sistema se debilita, no es posible ajustar la oferta asistencial a las necesidades de los pacientes y se impone una visión cortoplacista. Necesitamos un nuevo impulso como el de hace 40 años”, resume José Soto (Ablitas, Navarra, 64 años), presidente de SEDISA, durante más de dos décadas gerente del Hospital Clínico San Carlos de Madrid.

Y, pese a todo, insisten: “España tiene una buena sanidad pública, con problemas y carencias, pero que en general ha sabido modernizarse. Hoy es un sistema puntero a nivel europeo, que hace investigación, ofrece las terapias más avanzadas y ha consolidado su papel vertebrador de la sociedad. Lo digo como antiguo gestor y como actual paciente”, defiende Estévez, que sufre una enfermedad crónica. Soto recurre a la crisis del coronavirus para ilustrar una visión parecida: “Nos arrolló algo que era impensable. Lo pasamos muy mal. Tuvimos que transformar los hospitales de un día para otro. Pero entre todos, y a pesar de todo, como sistema logramos superar la crisis”.

No todos los enfermos, sin embargo, recibieron la asistencia que necesitaban, en parte por el colapso del sistema y en parte, en una herencia envenenada en la Comunidad de Madrid, por los llamados “protocolos de la vergüenza” que impidieron el traslado de miles de personas mayores desde las residencias a los hospitales. Un tema del que Soto, al estar bajo investigación judicial, lamenta no poder en este momento ofrecer su testimonio.

De aquellos antiguos hospitales de los años 80, una de las cosas que más destacan es la “falta de una estructura profesionalizada de gestión”. “Académicamente, los hospitales eran muy endogámicos. Las cátedras de algunas facultades de medicina se heredaban. De padres a hijos o de padres a sobrinos. No existía una estructura de gestión remotamente parecida a la que tenemos hoy, con un gerente, direcciones médicas y de enfermería, jefaturas de servicio evaluables…”, cuenta Estévez.

Muchas cosas empezaron a moverse en 1982 con el aterrizaje de Ernest Lluch —asesinado por la banda terrorista ETA la noche del 21 de noviembre de 2000 en Barcelona— en el Ministerio de Sanidad. “Había que cambiar muchas cosas y había que hacerlo rápido. Se trabajó por la creación de estructuras directivas y asistenciales eficientes. Las actuales comisiones con médicos de varias especialidades eran impensables. Cada una era como un compartimento estanco”, cuentan los responsables de SEDISA.

Preguntados sobre los motores que han impulsado el cambio, no dudan: “Los pacientes, en particular, y la opinión pública en general. Los pacientes han adquirido conciencia de que pueden influir en la organización sanitaria. Están ahí, se mueven y se enfadan si no ven sus necesidades satisfechas. Esto nos influye y ayuda mucho”.

También hacen un balance “positivo” del papel de la descentralización autonómica como factor modernizador. “Un sistema sanitario como el del antiguo Insalud, con más de 40 millones de pacientes y miles de equipamientos sanitarios (hospitales, centros de salud…) era ingobernable. Es mucho más sencillo, ágil y eficaz gestionar cerca del paciente, con la política local, a nivel de comunidad…”, defiende Estévez.

Aunque este sistema, advierten, también ha tenido algunos inconvenientes, como la construcción de hospitales más por criterios de influencia política (del alcalde, presidente de la diputación…) o algunos programas que de planificación sanitaria. “La descentralización también ha abierto la puerta a grandes diferencias entre comunidades, con algunas que dedican menos de 1.200 euros [por habitante al año] mientras otras se acercan a los 2.000″, lamentan. Aunque parte de estas diferencias están en la propia lógica política —los programas de los partidos que ganan las elecciones—, los gestores ven necesario proteger la equidad y cohesión del sistema.

Frente a los motores de cambio, también ha habido lastres. “Los cargos políticos pueden ser actores de impulso, pero también de freno, especialmente si llegan al cargo sin experiencia en el campo sanitario. La confrontación política también nos perjudica porque imposibilita alcanzar acuerdos o impulsar planes. Lo malo es que las razones que llevan al bloqueo son casi siempre ajenas a lo sanitario”, relatan.

Todo ello, advierten los gestores, acaba teniendo un impacto negativo por dos factores clave: la insuficiente financiación y la falta de planificación: “Sin una buena dotación de plantillas, no darás una buena asistencia hoy. Pero sin una buena planificación, no la ofrecerás nunca. Un sistema con tanta innovación necesita más medios y una mejor planificación para no perder su papel vertebrador de la sociedad. Y a menudo no vemos ninguna de las dos cosas. Y esto nos hace más vulnerables, porque adonde no llega el sector público lo hará el privado”.

El peso del sector privado

Aunque el papel y el peso que el sector privado deben tener en el sistema sanitario es otra cuestión que depende de los partidos elegidos por los ciudadanos —y en lo que, por tanto, los gestores no entran—, estos sí tienen clara la importancia de que el sector público ejerza “un papel de liderazgo” y que toda forma de colaboración público-privada debe construirse con reglas claras y transparencia.

“A veces se olvida la necesidad de dar una orientación estratégica al sistema. Las dinámicas políticas llevan a pensar en el corto plazo, en los presupuestos del próximo año o las elecciones que se acercan”, sostienen. El resultado, en su opinión, es un sistema más débil, con objetivos menos claros y que pierde de vista su fin último. “Nosotros peleamos por la salud de los ciudadanos y nuestra principal contribución es la prestación de servicios sanitarios. Pero no podemos perder de vista los determinantes sociales de la salud, que es lo que más influye sobre ella. Es algo que a veces parece que no nos acabamos de creer”, siguen.

Muchos gestores sanitarios se quejan en privado de las rigideces del marco administrativo, un corsé que impide una gestión ágil. “Es cierto que la ley de contratos del sector público española debe cumplir la legislación europea, pero ahí cada país ha priorizado un poco lo que ha querido. No todos trabajamos con los mismos requisitos. Aquí en España se impuso en su día un discurso que miraba con recelo a los directivos y su autonomía. Y esto tiene un resultado: si pones controles para todo, entonces todo irá más lento”, reflexiona Soto, que hoy trabaja en la Fundación Instituto San José, de los Hermanos de San Juan de Dios, dedicado a la rehabilitación de pacientes con daño cerebral.

Estévez, médico de formación, inició su carrera en la gestión a los 26 años como gerente del Hospital Nuestra Señora de Sonsoles de Ávila. Soto, economista, fue nombrado a la misma edad subdirector del Hospital Virgen del Camino de Pamplona. Como representantes de una generación que ahora da un paso al lado, una de sus prioridades es “dar continuidad a todo el conocimiento acumulado y ayudar a que las nuevas generaciones de gestores estén mejor formados y lleven al sistema sanitario a la excelencia”.

Esta es la gran misión de la Fundación SEDISA, que cuenta con un máster, y es una de las líneas estratégicas de la Sociedad. Otra gran apuesta en esta línea es la creación de un grado universitario en Gestión Sanitaria, por ahora en el ámbito privado (la Universidad Europea). “No hemos conseguido convencer a ninguna universidad pública para que lo imparta, a pesar de que lo hemos intentado con varias. Pero confiamos en que esto cambiará en el futuro”, afirman.

Mientras, piden a las administraciones que faciliten el salto a la gestión de los profesionales que ya trabajan en los centros sanitarios. “Es una carrera de obstáculos. Si un cirujano o una enfermera quiere dar el salto, hay demasiadas variables que pueden frenarle: la inestabilidad, las bajas retribuciones, que no se le reconozca la antigüedad… Necesitamos gestores como el agua y se lo estamos poniendo demasiado difícil incluso a los que tienen vocación”, concluyen.