Mimar al empleado pese a la crisis

¿Cómo se puede convencer a alguien de que su trabajo se valora cuando está viendo cómo despiden a muchos en su entorno familiar, su sector o su propia compañía? Las empresas son lo que son por las personas que trabajan en ellas. Y los beneficios dependen en buena medida del bienestar de los empleados. Una tesis que los algunos expertos en recursos humanos están intentando poner en valor de manera muy especial ahora, en tiempos de crisis.

"Para que las empresas gestionen eficazmente el capital humano es imprescindible medir la relación entre la gestión de las personas, su actividad laboral y los resultados de la empresa", señala la profesora de Gestión de Personas de la IE Business School Cristina Simón. Esta experta aborda de forma directa el principal escollo: "Es necesario apostar por el capital humano porque es lo que da valor a la empresa. Pero el concepto de que hay que fomentar el bienestar de las personas pone los pelos de punta a los responsables de las empresas". Con la crisis económica, los responsables de finanzas de las empresas se han hecho más fuertes que nunca y toda la preocupación por el bienestar laboral, de existir previamente, se ha echado a un lado.

¿En qué consiste exactamente dar valor a las personas? "En que trabajen motivados a base de un buen paquete de beneficios, no necesariamente económicos; programas de salud en la empresa; salarios variables según los objetivos, preocupación y apoyo a la carrera profesional de cada empleado... se han hecho intentos tímidos pero estas políticas tendrán que imponerse", asevera Cristina Simón. "Hay mucha preocupación entre los responsables de recursos humanos de las compañías por lograr que la gente vea el mundo de la empresa de otra forma. ¿Que cómo se hace? Desde con programas de <i>coaching</i> (entrenamiento) en los que se analiza su carrera y cómo y por dónde puede avanzar, hasta fortaleciendo muchísimo la comunicación sobre la situación de la empresa. Esto es muy importante para que el trabajador entienda las decisiones y, además, se sienta implicado en el proyecto", explica Simón. Pero, al hablar con los expertos en recursos humanos de entidades muy volcadas en esta línea, se ve que el tema tiene muchos matices.

El cargo de Santiago Vázquez ya lo dice todo: director de Personas de R, la operadora de Telecomunicación por cable de Galicia, una empresa que asegura que busca el equilibrio entre los buenos resultados y lograr la felicidad de sus empleados.

"Trabajar y gestionar a las personas con calidad es el talón de Aquiles de las empresas. Y aunque muchas compañías no actúan teniendo en cuenta esto, cada vez hay más que sí lo hacen. La cuestión es que las empresas más importantes de la economía en los años setenta ahora no la lideran. En cambio, sí lo hacen compañías dedicadas al talento y con no más de 20 o 30 años de existencia". Pero, al final, sin beneficios no hay empresa que valga.

"Las organizaciones no tienen que elegir entre personas y resultados. Se llega a los resultados a través de las personas. Y las que se orientan únicamente a los resultados empobrecen su nivel de marca. De la crisis, por lógica, saldremos en algún momento. Y entonces habrá una gran escasez de talento", vaticina el responsable de Personas de R. "El talento de calidad va a tener la oportunidad de elegir porque se está dilapidando el de personas de 50 años. Hay una miopía preocupante en las empresas y peligra la sostenibilidad a largo plazo".

Sin embargo, en el mundo empresarial abundan los que ven esta teoría con escepticismo. "Los empresarios que no creen, a priori, en estas cosas, deberían visualizar en qué medida se concretan en resultados", responde Vázquez. Y enumera algunos: "Cuando gestionas orientado en las personas, baja el absentismo, que es dinero. Cuando se crea un mejor clima laboral, baja la siniestralidad. Y los buenos profesionales, los que tienen talento de verdad, están bien informados (por ejemplo, en el sector de las telecomunicaciones) sobre qué empresas se preocupan por crear un buen clima laboral o buscan buena calidad directiva, y prefieren irse a ellas porque les da confianza, la gente no es tonta, conoce su sector. Sabe qué compañías buscan profesionales después de hacer un ERE, eso crea desconfianza".

En cuanto a la forma de motivar a los empleados, Vázquez empieza por la propuesta de incorporar una parte variable en el salario a todos los empleados. "Pero para hacer esto", advierte, "hay prejuicios que hay que superar". "Por ejemplo, si nuestra empresa tiene un 50% del salario variable y un tercio de los empleados no cumpliesen los objetivos, aunque se resintiesen los resultados, no habría que despedir a nadie". Pero, ¿cómo se regula la parte variable para no caer en injusticias o decisiones subjetivas? "Tiene un componente de subjetividad", reconoce, "aunque la forma de hacerlo debe tener credibilidad, debe haber un despliegue de objetivos en relación con el cliente, la compañía, el equipo... En mi empresa también incluimos el clima laboral, representa el 5% de la parte variable de los mandos intermedios. Lo suyo es encargar una encuesta de clima laboral a una entidad externa".

Los responsables de recursos humanos mencionan como un ejemplo de futuro el caso de Alcatel-Lucent. María Fe Benito es la directora de desarrollo del talento de esta compañía. "Estamos totalmente preocupados por poner en valor la persona, es el primer activo de nuestra compañía. Si las personas no están motivadas no van a ser capaces de sacar lo mejor de ellas y de mantenerlo", empieza por explicar Benito. Y cuenta lo que les pasó en un momento de crisis inesperada, tras haber pasado durante cuatro años por un proceso de transformación profunda. "Hace unos cinco años nacimos como Alcatel-Lucent e iniciamos una nueva etapa, con un modelo de estrategia nuevo y una nueva cultura común con los que queríamos crecer integrados. Pusimos entonces en marcha muchas iniciativas de recursos humanos para dar valor a las personas. Empezamos una fase de formación y desarrollo, <i>coaching</i> (entrenamiento) individual y de equipo (de liderazgo, de preocupación por los equipos, transmitir coraje, valentía... ) con toda la plantilla. Se trataba de que todos interiorizaran la nueva cultura del emporio que necesitábamos construir y donde queríamos ser los líderes". También crearon una plataforma formada por los denominamos equipos de transformación. Era voluntario y funcionaba como una incubadora multidisciplinar de nuevas ideas. Se apuntaron más de 200 personas de las 1.000 que tiene la empresa. "Se crearon blogs en la intranet y una red social, Engage (con la idea de 'enganche'), tipo Facebook, pero solo de la empresa y a nivel internacional. Tenemos casi 70.000 usuarios en todo el mundo y se han creado más de 2.000 grupos muy diversos", prosigue María Fe Benito.

En estas estaban cuando, al cabo de algo más de tres años, en diciembre de 2009, se derrumbó parcialmente la sede central de la compañía en Madrid. "Nos quedamos sin oficina toda la plantilla de la noche a la mañana. Y entonces afloró el sentido de equipo. Durante casi un mes todo el mundo trabajó desde su casa, se hizo una compra masiva de portátiles y la empresa no paró las operaciones. Teníamos un plan de gestión de crisis que en 48 horas se puso en marcha y siguió todo funcionando normalmente. Gestionamos la crisis basándonos en la comunicación en tiempo real, directa del presidente y del comité de dirección, vía correo electrónico, sms y teleconferencias en cascada, llegaba todo del presidente al último empleado. Luego estuvimos nueve meses con un régimen de teletrabajo y la mayoría de los empleados rindió más que en una situación normal", asegura Benito.

La moraleja de esta experiencia está clara para el equipo de Alcatel-Lucent. "O siembras antes poniendo en valor el trabajo de las personas o es difícil que cuando pasa una crisis, del tipo que sea, la puedas afrontar". Esta compañía también ha querido fomentar la motivación de los trabajadores mediante la creación de un sistema de acreditaciones para potenciar las carreras profesionales. Todo empleado que quiera puede presentarse para obtener una acreditación (con su experiencia, formación...) y, una vez que se le da ese reconocimiento, se abre para él la posibilidad de que le llamen para ocupar un cargo determinado, en España o fuera. Este año, solo en España, la empresa ha dado más de 40 nuevas acreditaciones.

Pero aparte de estas iniciativas, todo sistema de premios tiene que tener un sistema de medición del rendimiento. Santiago Vázquez resalta que es primordial que la empresa analice los objetivos de cada empleado sostenidos en el tiempoy explica cómo debe ser la evaluación. "Toda la plantilla tiene que hacer una encuesta de clima laboral y luego debe haber informes cruzados persona por persona. La evaluación de la calidad directiva debe ser de 360 grados, te evalúan tu jefe, tu equipo, tus pares y tus clientes externos. Se puede llegar a tener 19 evaluaciones e información de la evolución de la persona, de si comunica con eficacia, de su honestidad, su capacidad de análisis y su visión estratégica".

De hecho, existen herramientas a nivel internacional para que el empresario mida el clima laboral de su compañía. Una de ellas es la que utiliza el instituto Great Place to work (un gran lugar para trabajar. www.greatplacetowork.es). Elabora un <i>ranking</i> a nivel nacional e internacional de las mejores empresas según su clima laboral. No son infalibles, ni perfectas, pero lanzan el mensaje de que aparte de ser brillante, hay que gestionar bien la calidad de las personas. Microsoft utiliza el <i>ranking</i> que hace este instituto en 41 países para medir el clima laboral de sus franquicias. Otro ejemplo es Google, donde se dedica el 20% del tiempo a las personas para que desarrollen ideas. Tienen un día a la semana para pensar, para generar creatividad y luego eso, por supuesto, se mide, explica Vázquez.

Aun así, ¿no suena demasiado <i>naif </i>un modelo empresarial en el que se busca dar un gran peso a la felicidad del empleado? Estos expertos defienden que la felicidad consiste en identificar los puntos fuertes y utilizarlos, en realidad, como en todo en la vida. En el futuro, defienden, todo esto va a ser fundamental. Vázquez sostiene que se "podrá elegir entre ser empresario o <i>empresaurio</i>, y en la compañía emergente la competitividad importa pero no tienen cabida los jefes capataces, tienen que ser desarrolladores de talento, <i>coaches</i>". Y añade que "en las empresas de sectores que se están reinventando, sobre todo por el efecto de las nuevas tecnologías en esos negocios, lo que va a contar es tener gente con talento para detectar las oportunidades que puedan crearse en el mundo que se avecina, gente con valores, que vea los retos con optimismo, es decir, que vea las dificultades como ocasiones". "Esto se tendrá que traducir en dar una nueva formación a la gente, en enseñarles a pensar, a razonar", concluye.

No es solo pura lógica que la satisfacción en el trabajo lleva a aumentar el rendimiento, a pesar de lo que pudieran creer hace décadas los <i>empresaurios</i>, como decía Vázquez. Los datos reflejan que estas inversiones se traducen en resultados: las empresas con mejores resultados reflejados en el EBITDA tardan más en contratar a la gente, pero la mantienen más estable, es decir, tienen más plantilla fija. Además, dan más formación, apuestan por la retribución por objetivos reflejada en una cantidad variable del salario, y dan mucha importancia a la flexibilidad, ya que lo importante es el objetivo, no las horas que se pase el empleado en la empresa. Así lo refleja un estudio del Club de Benchmarking de la IE Business School entre 340 empresas españolas y sus filiales en otros países.

Carlos Viladrich, director de Recursos Humanos de Adecco, coincide en que lo importante para saber lo que está pasando con las personas en la empresa es el seguimiento en el tiempo. "Es lo que te da la tendencia de la persona, que dice mucho más que la foto del momento, y el talento viene asociado generalmente con los buenos rendimientos", afirma. "Pero los sistemas de medición de los resultados no siempre son directamente proporcionales al talento, lo importante es que las personas que interpretan los indicadores tengan el talento en cuenta, que es lo difícil. Lo fácil es agarrarse a los indicadores de rendimiento cuantitativo. La capacidad de dirigir a un grupo, de retener a las personas de un equipo o de motivar son capacidades menos tangibles pero que, a largo plazo, sí se traducen en la mejora de los resultados para la empresa". Sin embargo estas mediciones no solo se aplican a los cargos directivos. "En la gente sin esas responsabilidades hay que analizar la capacidad de responsabilidad, de trabajo, de perseverancia para lograr sus objetivos, aunque al final no los consiga...", detalla este experto de Adecco.

El lado bueno de los momentos de crisis es que saca a la luz a los mejores y a los peores de cada casa, prosigue. "Se inhibe la iniciativa de la gente por miedo, cambia el rendimiento o la forma de hacer las cosas y el trabajo en equipo se ve afectado. Y aunque después de los despidos se queden un montón de cicatrices, no es lo mismo si el proceso ha sido ético y se ha comunicado bien". Viladrich concluye con una interesante reflexión sobre el valor de las personas y el liderazgo: "Los indicadores que miden el valor de las personas ayudan a detectar a las que aportan más valor, de las que no se debería prescindir. Estas son las que tienen capacidad natural de influencia en su entorno. Van emergiendo de forma espontánea y lo bonito es ver a las que tienen ese potencial de emergencia. A final esos son los líderes de los proyectos, y no son jefes necesariamente. Pero tienen la capacidad natural de contagiar emociones a su alrededor, de influirles". Algo que una empresa debería ser capaz de detectar y nutrir.