“La tecnología está para facilitar la vida, no para contestar emails a las 11 de la noche”

Comenzó su carrera bregándose en consultoría (McKinsey&Company), luego se pasó al retail (directora de la División Casa-Hogar de Carrefour) y hace siete años desembarcó en Google España y Portugal, donde ha llevado sectores diversos, desde la banca y los seguros a la estrategia móvil. En noviembre fue nombrada directora general de la compañía, en sustitución de Javier Rodríguez Zapatero. Es la segunda mujer en este puesto, tras Isabel Aguilera (2006-2008). Al googlear su nombre se comprueba que apenas concede entrevistas, pero es de respuesta rápida, resuelta. Cuando habla mira directa a los ojos, gesticula con las manos. Nos recibe en las oficinas de su compañía en el piso 26 de la Torre Picasso de Madrid, una especie de caja de cristal con vistas panorámicas desde la que se ve la sierra madrileña, más allá de las torres que definen el horizonte de la ciudad. Aquí no hay tobogán, como en la sede de su compañía en Zúrich, pero sí grandes espacios diáfanos (con coloridas zonas comunes y algún despacho) donde trabajan alrededor de 200 empleados.

Ha sido un fichaje de la casa. ¿Cómo se puede promover y gestionar el talento interno, algo que en muchas empresas es una asignatura pendiente?

Con esto la compañía manda el mensaje de que apuesta por la gente de la casa. Que esto pase no es casualidad, se tiene que trabajar desde arriba, identificando posibles sustitutos para tu propio puesto de trabajo y preparándolos para que estén listos el día en que tú te marches. Lamentablemente, esto no se hace bien en muchas empresas, pero Javier se lo propuso desde el principio. Y fue un viaje de varios años, un tema que estuvimos trabajando juntos para que el día en que él se marchara no hubiese duda de que yo estaba lista. No se consigue por casualidad, se monta un plan.

¿Y cuál es su plan? ¿En qué se fija para contratar?

Definimos un perfil y buscamos una experiencia previa que traiga un determinado saber hacer, pero como este mundo cambia tan rápido hay una serie de competencias que valoramos mucho: capacidad intelectual, de adaptación y de aprendizaje. Porque a lo mejor dentro de cinco años hay que trabajar en un contenido o un puesto distinto.

¿No hay que tener miedo al cambio? Ni como empleado, ni como empresa.

No. De hecho, en un mercado que va tan dinámico como este ocurre al revés: cada año hay que ir adaptándose, introduciendo cambios, sin miedo a la equivocación. En otras compañías no se toman riesgos porque parece que se castiga el fracaso. Aquí es al revés. Mis jefes me preguntan qué riesgos voy a tomar este año, y si no afronto ninguno, algo estoy haciendo mal. Es una forma distinta de gestionar.

¿Cómo se consigue que un empleado esté contento? La suya siempre figura en las listas de las mejores compañías para trabajar.

Mi reto como directora general es definir un plan que a la gente le entusiasme, que lo entiendan, que lo compren y les parezca ilusionante. Cuando la gente tiene la visión clara y la comparte todo es muchísimo más fácil, porque está motivada, sabe qué tiene que hacer.

¿Y cómo se evita la fuga de cerebros? Un informe presentado en el Foro de Davos destacaba que España es uno de los peores países en la retención de talento.

En mis equipos lo he visto muy claro: la fuga de talento la evitas creando oportunidades para que se pueda seguir creciendo. La gente quiere nuevas oportunidades. Y el reto cuando llevamos equipos consiste en ser capaces de generar esas oportunidades. Si el mercado acompaña, cuando estás en una empresa que crece, suele ser infinitamente más fácil, surgen esas oportunidades de forma orgánica. Es mucho más complicado cuando estás en entornos de no crecimiento o incluso de crisis.

Ahora el panorama no es tan grave, pero el talento sigue yéndose de España…

Como país, una vez más, es cuestión de crear oportunidades. ¿Por qué se ha ido el talento? Porque es gente que estaba extraordinariamente bien preparada y que no encontraba una oportunidad en España. Deben percibir que tienen una oportunidad para encontrar un trabajo, para aportar y para seguir creciendo.

Y una buena remuneración, ¿no? Es uno de los grandes hándicaps.

Nosotros siempre decimos que tienes que tener una remuneración alineada con el coste de la vida. En Reino Unido pueden pagar más, pero también cuesta tres veces más vivir en Londres que en Madrid. Tiene que ir todo alineado: cuál es el nivel de preparación de una persona, cuánto contribuye en su puesto y cuál es el coste de la vida. Y la remuneración tiene que estar acorde con todo esto.

Otro recurso es el emprendimiento, que ustedes promueven con Campus Madrid. ¿Cuáles son los puntos fuertes y las debilidades del emprendedor nacional?

Como buen latino, es apasionado y proactivo. Pero cuando lo comparo con emprendedores, por ejemplo, americanos, el gran hándicap es el nivel de ambición: es mucho más modesto y no piensa tan en grande desde el principio. Cuando te vas a EE UU y un emprendedor te plantea su proyecto desde el día uno está pensando en muy, muy grande, en monetizarlo relativamente rápido, con un business plan muy ambicioso encima de la mesa, ya está pensando en la siguiente ola de financiación. También estamos en un mercado muy diferente: el mercado español tiene poco más de 40 millones de habitantes. Y eso condiciona que pienses a otra escala.

Solo el 17% de los emprendedores son mujeres, según un estudio de Spain Startup. ¿Cómo se podrían mejorar estas cifras?

Ojalá ahí llegáramos a la paridad o incluso más. Ser emprendedor no es fácil, porque estás asumiendo riesgos económicos y requiere una dedicación absolutamente plena.

¿Cómo conseguir la conciliación, ya no solo para una emprendedora, sino para una empleada o directiva?

La veo como un tema muy personal. Hablo con muchas mujeres y a cada una nos ha funcionado de una forma distinta, no creo que haya una receta que valga para todas. Lo que me ha funcionado a mí es ver que esto es cosa de dos: conciliar no significa que siempre sea la mujer la que tiene que estar en casa haciendo los deberes con los hijos o llevando a los niños al pediatra. Es muy importante repartir todas esas tareas con tu pareja de forma equitativa. Y luego, por supuesto, las compañías te pueden poner las cosas más fáciles o más difíciles. Y ahí una vez más las mujeres tenemos que jugar un papel muy importante, tomar algunos riesgos, marcar horarios, para provocar un poco al sistema y hacer que evolucione y se dé cuenta de que hay otras formas de operar que pueden dar el mismo resultado o incluso mejor.

¿El teletrabajo y la flexibilidad pueden ayudar?

Me parecen un componente fundamental de esta conciliación. Pero también hay que saber hacer uso de todas estas nuevas tecnologías, porque hay gente que te dice con el móvil puedo trabajar desde casa y esto me da flexibilidad, y en lo que se traduce es en que están trabajando hasta las 11 de la noche, alargan la jornada. La tecnología está a nuestra disposición para hacernos la vida más fácil. Está en nuestra mano hacer un uso correcto y adecuado de esa tecnología para que nuestra vida de facto sea más sencilla. Y no siempre lo hacemos.

¿Cómo se pueden promover los perfiles de directivas y superar la brecha salarial de género en España (la sexta más alta de la UE, según Eurostat)?

Para mí son dos cosas distintas. Una es el cómo nos aseguramos que haya mujeres que están listas para asumir puestos directivos, y yo creo que eso se logra poniéndole cierto cuidado, foco y cariño al tema en cada una de las compañías donde trabajamos. En Google estamos revisando siempre cuáles son las mujeres con talento, en qué posiciones están… Y nos aseguramos de que van avanzando en su crecimiento profesional. Se puede hacer con mentorización, networking… También hay que revisar los procesos de promoción, porque en el mundo de la ingeniería los candidatos se tienen que proponer ellos mismos, y nosotros observábamos que las mujeres no se proponían.

Fomentan su ambición.

Lo de proponerse a promoción no es tanto por la ambición, sino porque las mujeres suelen ser más cautas. He leído estadísticas que dicen que no se presentan a un puesto si no cumplen el 90% de los requisitos, y los hombres con el 60% ya se sienten capacitados. Por eso hay que tener cuidado al definir determinadas normas que pueden influir tremendamente en cómo progresan unos y progresan otros.

En las tecnológicas hay una carencia de perfiles femeninos. Programas como Girls Who Code o Inspiring Girls, en el que usted participa, buscan cambiar estas cifras. ¿Es importante educar en competencias digitales a las niñas y acabar con la imagen de sexismo que rodea al mundo tecnológico?

Somos firmes creyentes en la diversidad, porque pensamos que en la medida que tienes equipos más diversos el resultado del trabajo es mejor. Somos un producto global, y si no incorporamos a nuestras organizaciones toda esa diversidad y todos esos puntos de vista probablemente no vamos a ser capaces de cubrir las necesidades de todos nuestros usuarios. Pero cuando voy a las universidades a fichar ingenieros el porcentaje de mujeres es mínimo, no quieren estudiar carreras técnicas porque no las ven para ellas. Ahí está el problema, y el error: tenemos que cambiar la percepción en origen de que esas carreras son para hombres, porque además con el progreso que están llevando las sociedades actuales son las carreras donde más necesidades laborales va a haber. Esto lo tienes que trabajar desde pequeñitas, porque la educación es fundamental en cuanto a los valores que transmites. El mensaje fundamental de la iniciativa de Inspiring Girls era: «Tú podrás ser lo que quieras ser, no lo que te digan que puedes ser o que está bien que seas».

La UE augura que en 2020 existirán 825.000 empleos vacantes en Europa relacionados con la informática y las telecomunicaciones. ¿Conseguirán crear suficientes puestos como para paliar la pérdida de trabajo por la tecnificación en otras industrias? El Análisis de Impacto de Futuras Tecnologías de la Universidad de Oxford asegura que las máquinas ocuparán el 47% de los puestos de trabajo actuales.

Yo creo que todavía es pronto para saber cómo va a evolucionar, es un proceso que llevará años. Mirando la historia, al final lo que ha pasado en las distintas revoluciones es que unos puestos de trabajo se han sustituido por otros, surgen nuevas necesidades en la sociedad que hay que cubrir. Quién sabe cuáles van a ser las que surgirán con todo esto, el reto es asegurarnos de que todos esos puestos no se quedan sin cubrir, tener gente preparada y cualificada para poder ocuparlos. Si no invertimos en educación, en formación, en tener a esa gente preparada, como la economía cada vez es más global, no serán los españoles los que cubrirán esos puestos. Como país, eso es en lo que tenemos que trabajar.

¿Se pueden anticipar tendencias a largo plazo en un campo, como el suyo, en continua evolución?

Sí. En 2012 dijimos el móvil, el móvil, el móvil. Avisamos de que la mayor parte del tráfico web iba a ser móvil. Nos miraban con escepticismo, y en junio del año pasado, por primera vez, tuvimos más búsquedas en dispositivos móviles que en el ordenador. El vídeo online será lo siguiente, las cifras son cada vez mayores. ¿Y diez años vista? Es más difícil, por la velocidad, pero a tres o cuatro sí que vamos identificando cuáles serán los grandes patrones que se van produciendo o las tendencias que vendrán.

¿Cuáles son los límites? Series como Black Mirror plantean los miedos de un futuro en el que todo esté conectado.

La tecnología está aquí para ayudarnos, para hacer nuestras vidas más fáciles, yo genuinamente creo que para tener un mundo mejor, y que seamos capaces de hacer un uso de esta tecnología exactamente en esa dirección. Que cuando tengamos que desconectar seamos capaces de hacerlo está en nuestra mano.

Otro temor es la privacidad, ¿nuestros datos están seguros?

Como usuarios debemos tener consciencia de la seguridad, entender qué datos estoy dando, dónde y cuestionarme si son los que quiero dar. Ser capaz de gestionarlos. Y en España la gente no está suficientemente concienciada sobre esto.

¿Se está preparando nuestro país para ser más avanzado y competitivo?

Se van haciendo cosas, se va avanzando. Algunas industrias lo hacen muy bien, como la turística. En el retail, tenemos grandes marcas de moda que igual han saltado más tarde al terreno digital, pero que están haciendo con paso firme, seguro. ¿Que todavía hay sectores que tienen que dar el salto de abrazar la digitalización? La banca lleva años hablando de esto, pero nos gustaría ver ese paso definitivo, consolidar ese trabajo.

¿Es posible entender hoy en día la vida y el consumo sin móvil? ¿Qué vendrá luego?

La visión que tengo del móvil es que en el mundo del internet de las cosas, donde vamos a tener múltiples dispositivos conectados, va a ser el control remoto desde el que vasa a poder manejarlo todo. Y a futuro vemos una interacción muchísimo mayor a través de voz: que se vaya teniendo cada vez más una conversación con el móvil, no teclear tanto. Por ahí vendrán los cambios.