Negocio
BBVA: “Nos planteamos las prioridades cada tres meses”
Carlos Casas, responsable global de talento y cultura en BBVA, asegura que esta entidad cada vez se ve más como un agente de cambio en el sector
- P. Unas 30.000 personas trabajan con una metodología Agile en los servicios centrales de BBVA, y este método de organización es una de las grandes apuestas del grupo. ¿Por qué?
- R. No lo hacemos por moda, sino por necesidad. El entorno en el que nos movemos nos obliga a reaccionar de forma mucho más rápida y ágil para poder competir. Antes ese entorno era más predecible: hacías un plan estratégico de cinco años, lo declinabas en presupuestos anuales y lo ibas aplicando verticalmente en una organización muy jerarquizada y muy compartimentada en silos. Pero esas maneras de trabajar tan tradicionales ya no valen.
- P. ¿Qué ha cambiado?
- R. Ahora los procesos de planificación son trimestrales. Nos replanteamos nuestras prioridades cada tres meses: qué proyectos lanzamos, cuáles matamos, cuáles reorientamos... Y según la respuesta, tomamos decisiones estratégicas sobre la asignación de nuestros recursos: personas, proveedores externos… Tenemos una agenda muy viva de prioridades estratégicas, lo que no tiene nada que ver con las formas tradicionales de trabajar.
- P. Lo razonable es que cambios tan radicales en la manera de trabajar provoquen resistencias.
- R. La transformación cultural cuesta. Antes, la jerarquía marcaba un ámbito de autoridad; ahora mucha gente dentro del banco se encuentra con que tiene que liderar de una forma distinta: por influencia. Tienes que encontrar un espacio, trabajar de forma más transversal, y hay gente que todavía sufre con ese cambio. En los procesos, en las herramientas como el uso de Agile, hemos avanzado un montón. Pero en la parte más profunda, de mentalidades, comportamientos y un nuevo estilo de liderazgo, nos falta avanzar todavía.
- P. ¿Es solo cuestión de liderazgo?
- R. No. El modelo anterior de la banca era muy de despachar, y menos de crear. Ahora tenemos que pasar a una mentalidad creativa, y eso necesita de una ambición muy distinta por parte de nuestros empleados. Es un salto muy importante.
- P. Necesitan nuevas formas de trabajar y también nuevos perfi les profesionales: matemáticos, diseñadores, expertos en UX… ¿Cómo afrontan esa guerra por el talento?
- R. Cada vez somos menos percibidos como un banco tradicional, aburrido, clásico, y nos ven como un agente que está transformando la industria financiera. Eso nos ayuda muchísimo. Si nos comparamos con otras empresas grandes de toda la vida, tenemos una posición competitiva más fuerte.
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