Beatriz González: “El exceso de burocracia es desesperante”

Lleva desde 2002 en el mundo de la inversión y desde hace cinco años como fundadora y directora de su propio fondo: Seaya Ventures. En el momento de realizar esta entrevista [la segunda que concede a un medio español en su etapa en Seaya], Beatriz González (Madrid, 1975) se encuentra cerrando su segundo fondo, que en el mercado se estima que puede llegar a los 100 millones de euros. La siguen los inversores que ya la acompañaron en el lanzamiento de Seaya. “Repiten todos, sin excepción”, nos dice. Por algo figura en las estadísticas de Preqin como el fondo con mayor rendimiento a nivel global (entre los generalistas) y en Europa en los últimos 15 años.

Recientemente, una de las invertidas de Seaya (Spotahome) anunciaba una ronda de financiación de 40 millones de dólares (unos 34 millones de euros) liderada por Kleiner Perkins. Por primera vez, este fondo de Silicon Valley invierte en España, de la mano de Passion Capital y de Seaya. En el portafolio de esta última están también Cabify, Glovo o Clintu. En total 13 empresas y varias salidas, como la venta de SinDelantal a Just Eat, de Ticketea a Eventbrite o de Restaurantes.com a Michelin. Con 11 empleados en total —el doble que hace un año— Seaya cuenta en 4.000 los nuevos empleos (y 350.000 trabajos indirectos) creados por sus invertidas, según sus estimaciones.

P. ¿Por qué Seaya?

R. Desde mi experiencia en el mundo inversor identifiqué una ventana de oportunidad para hacer rondas de inversión grandes —series A y B— en entornos digitales. Había y hay mucho dinero en rondas tempranas y pequeñas pero todos los fundadores españoles tenían que irse fuera cuando necesitaban un compromiso mayor. Creamos Seaya para darles esa oportunidad, que era incluso más grande de lo que identificamos. Es un nicho muy desatendido.

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P. ¿Qué buscan? ¿Con qué criterios?

R. Nos centramos en empresas de España y de Latinoamérica. Invertimos mucho dinero en pocas compañías, en las que nos volcamos por completo Nos han llegado más de 3.000 proyectos en estos cinco años, todos ellos digitales. De entre ellos, cada año hay contactos con unos 150, y unos 50 encajan en nuestro nicho. Al final, invertimos en dos o tres proyectos después de todo el análisis, en el que valoramos cuáles encajan mejor en función del fundador, equipo y tipo de liderazgo; del servicio o producto; de sus clientes y, aún más importante, su grado de recurrencia; de su recorrido y de su nivel de crecimiento y cómo es este de sano (es decir, que no crezcan a golpe de talonario).

P. ¿Cuánto pesa la posible venta rápida de una empresa al seleccionarla?

R. Hacemos lo que conocemos, lo que nos gusta y muy a largo plazo. No somos oportunistas. No tenemos prisa por salir de las empresas en las que invertimos. Queremos que se conviertan en líderes europeas y, a ser posible, globales. El recorrido es nuestra obsesión, por eso seguimos con empresas como Cabify, Glovo o Spotahome. Si un fundador viene pensando cuándo venderá su startup, mala señal. Nos gusta que piensen a futuro. Eso no quita para que, si a mitad de camino surge una buena oferta, decidan vender su empresa. ¿Cuál es el perfil promedio de los fundadores que acuden a Seaya? Un perfil bastante profesional, en su mayoría ingenieros con un recorrido técnico que han trabajado en consultoras, bancos de inversión o grandes empresas. También hay casos excepcionales como el de Óscar Pierre, el fundador de Glovo, un joven ingeniero aeronáutico que decidió montar su empresa con apenas 23 años y después de haber trabajado en un gigante como Airbus.

P. ¿Y mujeres?

R. Llegan poquísimas. Pero las hay, y muy de admirar, como Carlota Pi, cofundadora de HolaLuz. O Verónica Pascual, de Asti, una empresa muy interesante que forma parte del programa Endeavor [que selecciona y apoya a emprendedores de alto impacto, y a cuyo patronato pertenece González].

P. ¿Qué tipo de startups ven más?

R. Un poco de todo: dirigidas a consumidor final, a otras empresas o con modelos de suscripción. Entre estas últimas, Yogome, una empresa mexicana de nuestro portafolio con más de un millón de suscriptores que pagan para que los niños accedan a juegos que les ayudan a mejorar su rendimiento en matemáticas, ciencias, etcétera. Por sectores, educación y salud nos interesan mucho. De este último nos llegan muchos proyectos, sobre todo en big data, ya que es un sector poco digitalizado y la oportunidad es bestial. También nos llegan bastantes empresas fintech, de movilidad...

P. ¿Qué retos afrontan?

R. El mayor reto para las startups es saber escalar negocios. En concreto, la selección de personal. Crecen muy rápido y necesitan incorporar perfiles muy específicos de un día para otro. Como Cabify, que pasó de 40 a más de 2.000 empleados. Lo bueno es que en España el nivel de los ingenieros es buenísimo y además son muy fieles, no hay una rotación tan alta como en EE UU. Aquí tenemos mucha más estabilidad y eso es fantástico.

P. ¿Ha evolucionado mucho el panorama emprendedor en España?

R. Ha cambiado muchísimo. Se ha pasado de emprender por necesidad a hacerlo por elección, y a menudo con vocación global y con un coste de oportunidad muy alto en términos, por ejemplo, de dejar un buen empleo. Cada vez hay más nivel, y eso lo notamos en las empresas que vemos, lideradas también por personas más preparadas, más comprometidas, con visión a largo plazo… Ya no son esas empresas de corto recorrido que buscan una salida rápida, sino una larga trayectoria que las convierta en líderes en su nicho. También vemos cada vez más interés internacional en empresas españolas.

P. Y el ámbito de la inversión, ¿cómo ha cambiado? ¿Cuál es su valoración como vicepresidenta de ASCRI, la patronal del sector? 

R. También ha dado un gran salto. Los datos hablan por sí solos: entre 2008 y 2012 hubo en España 17 rondas por encima de los 10 millones de euros, y entre 2013 y 2017 ya fueron 60. En cifras generales, hemos pasado de 17 inversiones de fondos internacionales entre 2008 y 2012 a 120 entre 2013 y 2017. Eso ha transformado el sector, con rondas más cuantiosas que facilitan que haya empresas con un mayor recorrido que sean líderes e incluso puedan salir a Bolsa.

P. ¿Por qué esta transformación?

R. Porque el ecosistema aún se está desarrollando. Ahora el peso del capital privado en el PIB está a niveles cercanos a Reino Unido, y aún tiene que crecer más. Apoyar a las empresas españolas que despuntan o que son líderes en su sector es hacer país. En la cultura española a menudo nos cuesta reconocer el éxito y a veces miramos a las empresas exitosas con recelo. Cabify es un ejemplo: toda su financiación importante viene de fuera de España. Se nos tiene que quitar el miedo. Igual que tenemos Inditex tendremos tecnológicas líderes. Es algo de lo que sentirnos orgullosos y que debemos apoyar sin temor.

P. Si pudiera pedir algo al Gobierno, ¿qué sería?

R. Reducir la burocracia y flexibilizar procesos. Los emprendedores lo que piden es que les dejen trabajar. El exceso de burocracia es desesperante. No puede ser que una ronda de inversión digital tarde media hora en EE UU y en España tres días. También es necesario flexibilizar los criterios para ser inversor profesional. En España, los inversores no profesionales no pueden invertir en nuestros fondos y es muy difícil cumplir con los criterios fijados. No tiene sentido que puedas invertir en una empresa a través de una plataforma de crowdfunding sin ningún requisito previo y no lo puedas hacer, sin embargo, a través de un fondo que gestiona 15 empresas.

P. Actualmente están bajo la lupa regulatoria modelos como Cabify y Glovo, dos de sus startups invertidas. ¿Cuál es su posición al respecto?

R. No entramos en estos temas porque nuestro portafolio tiene su propio asesoramiento. En todo caso, nuestras invertidas siempre toman las decisiones correctas de forma legal. Es decir, cumplir la ley. Cabify lo demostró desde el principio. Hay que hacer las cosas bien, y lo demás ya llegará. Si las leyes cambian y tenemos que adaptarnos, lo haremos.