Uber: “No hemos sabido comunicar bien; nos ha faltado pedagogía”

Uber es la empresa que antes llegó a más lugares del mundo. En menos de dos años era una multinacional. Lo consiguió gracias al empuje de la AppStore de Apple. La aplicación cambia según la localización, los servicios también. Se llama igual, es la misma marca, pero el funcionamiento difiere según el lugar, su marco legal, el gusto de los consumidores y los acuerdos con colaboradores.

En el sur de Europa, Carles Lloret (Valencia, 1982) lidera su avance y crecimiento, procurando adaptar el servicio a cada uno de los países en los que opera en el sur del continente. Entró como gerente en Barcelona y ahora tiene la responsabilidad de hacer crecer Portugal, España, Italia, Grecia, Israel y ahora Turquía. Cada una de las delegaciones, relata, es totalmente distinta. Portugal es, en su opinión, la que tiene una postura más abierta a su servicio: “Lisboa, Oporto y Algarve ya funcionan con Uber, pero lo más interesante es la apertura a crear un marco regulatorio pensando en el futuro, en aliviar las ciudades”.

En el caso de Italia, las licencias son, como en España, muy limitadas. Operan en Roma y Milán pero sin competir con el taxi directamente, sino con coches de alta gama y licencias de coche privado.

Grecia es todo lo contrario, muy cercana a Uber X, el servicio estrella en Estados Unidos, donde sí compite con el taxi. Lo usan tanto turistas como locales. Israel es, de nuevo un lugar donde las flotas de gama alta se contratan en la aplicación. En Turquía solo operan en Estambul con Uber XL, vehículos de gran tamaño pero más baratos que el taxi.

España comenzó con Barcelona como ciudad estrella, después llegó el envío de comida para poder mantener la empresa operando y ahora, con Madrid y Barcelona funcionando, tiene un servicio singular que no ofrecen en ningún otro lugar del mundo: Uber One, para viajar en un Tesla. “Tienen gran aceptación. De cada 100 peticiones solo atienden 10”, explica el directivo que aprovecha para intentar zanjar una polémica recurrente: “Por cada 30 taxis tenemos una licencia. No creo que seamos una amenaza. Esperamos llegar a 10.000 o 15.000, una cifra que comparativamente sigue siendo baja”.

En todo caso, estos modelos de negocio se alejan bastante de la concepción inicial de economía compartida. El español más alto en el escalafón de la firma lo justifica así: “En Europa somos una sociedad muy distinta, con un espacio muy regulado. Estamos apostando por una versión intermedia, con un conductor con licencia y bien formado. Somos conscientes de que el mercado secundario de las licencias de taxi también es sano”. Tampoco oculta que tras su marca hay muchas reacciones negativas: “No hemos sido capaces de comunicar bien. Nos ha faltado pedagogía, pero no es momento de lamentar, sino de aprender”.

Lloret visita San Francisco con frecuencia, para impregnarse de la cultura de la empresa, conocer a la nueva directiva, y seguir mejorando sus habilidades de gestión. La startup más valiosa del mundo, no lo niega, ha sufrido turbulencias y polémicas continúas especialmente acentuadas en el último año. Con la llegada del nuevo consejero delegado, Dara Khosrowshahi, se ha puesto freno a los escándalos que semana sí y semana también propiciaba Travis Kalanick, Lloret es comedido en sus opiniones al respecto: “Todos estamos aprendiendo mucho. Se está demostrando que la misión y la visión inicial tienen sentido”. Su primera impresión de Khosrowshahi es positiva: “Ya se percibe el cambio, pero también tengo claro que sin Travis no estaríamos donde estamos”.

No rehuye uno de los puntos más polémicos de Uber, con cada vez más críticas a una economía colaborativa que no encaja con los postulados de sus creadores: “Aquí eligen monetizar su tiempo y recursos, son ingresos complementarios. En Europa somos una sociedad muy distinta, muy regulada. Estamos creando un modelo intermedio con una normativa que impide que sean los autónomos los que conducen. Hacen falta al menos siete vehículos y siete licencias”. Es decir, contratan flotas, pero los conductores son trabajadores de otras empresas.

Reconoce que la competencia en todo el mundo es cada vez más creativa y diversa, con Didi en China y Lyft en Estados Unidos, así como Cabify en España y parte de América Latina. “En España Cabify es más grande, comenzaron antes. Imponen exclusividad tanto a conductores como a la empresa que los contrata. En América Latina en cambio, ganamos en cifras. En Italia es todo tan restringido que no hay ni competidores. En Grecia nos enfrentamos a Taxibeat, mientras que en Israel es Gett, con fuerte inversión de Volkswagen. En Turquía ha aparecido Careen, muy sólido con presencia también en Egipto”. Si de algo se siente orgulloso es de que Madrid es el núcleo para las operaciones en el sur de Europa: “Queremos responder al reto de las ciudades, adaptarnos a sus necesidades. Dentro de 30 años casi nadie tendrá coche ni lo usará para ir al trabajo. Las ciudades van a cambiar por completo y Uber es parte del cambio”.

Su reto es tanto humano como numérico: “Tenemos un programa interno para crear una cultura más positiva y crear líderes internos, que los empleados sientan que importan y nos preocupamos por ellos, pero sin perder de vista las métricas”.

Lloret se despide con un mensaje para el sector del taxi: “No hemos mostrado con claridad lo que podemos hacer por los ciudadanos y por su sector. Es inevitable que cambie. Nosotros queremos tender la mano en esta transición para que sean parte de este nuevo mundo tecnológicos. Entendemos su situación pero ya tenemos acuerdos en muchos países. El mercado es amplio, con sitio para todos”.