Enfermeras que organizan sus propios turnos y otras formas de trabajar sin jefes

Es común relacionar el anarquismo con desorden. De esta creencia nacen los argumentos de series posapocalípticas como The Walking Dead o The Last of Us, en las que el mayor peligro es el ser humano que, en ausencia de un Estado, sucumbe a la violencia y al caos. La ficción se ha quedado rezagada respecto de la realidad, que en los últimos años ha ofrecido numerosos ejemplos exitosos de la aplicación de principios anarquistas en la gestión personal, comunitaria y empresarial.

El anarquismo, en cualquiera de sus vertientes, no se reduce a la simple eliminación del Estado. Todos los anarquismos, según el profesor de Ciencias Políticas Miguel Anxo Bastos, comparten el ideal de vivir en una sociedad no sometida a la dominación ni a la fuerza. “El debate entre ellos es cómo se organizan después”, apunta por videoconferencia Bastos, quien señala que a menudo se confunden corrientes como el anarcocapitalismo con medidas como la reducción del IRPF, cuando en realidad lo central de esta doctrina es la paz: “Es más grave apoyar una guerra que bajar el precio del alquiler”.

En la vida cotidiana abundan ejemplos de organización anárquica, como un grupo de amigos que funciona sin una autoridad central. Este modelo empieza a aplicarse a mayor escala. Hace 10 años, el escritor Frederic Laloux autopublicó Reinventando las organizaciones (que ahora edita Arpa), un libro que ha vendido más de un millón de copias en todo el mundo, en el que exponía varios casos de empresas que operan sin jerarquías, a través de equipos autogestionados, donde la adaptación y la reacción reemplazan a la planificación tradicional.

La mayoría de estas empresas combinan el modelo tradicional con el nuevo orden que Laloux denomina TEAL-Evolutivo. Por ejemplo, Buurtzorg, una empresa holandesa de atención domiciliaria con 7.000 empleados, está formada por equipos autónomos de 10 a 12 enfermeras, sin jefes, que organizan sus turnos, toman decisiones sobre la atención al paciente, y gestionan oficinas y recursos sin intervención jerárquica. De manera similar, FAVI, una empresa familiar francesa de metalurgia con 500 empleados, opera a través de pequeños equipos sin mandos intermedios, los cuales se autogestionan en la planificación del trabajo, contratación, compras y programación de actividades.

A lo largo del último siglo ha habido múltiples intentos de organizarse de manera no jerárquica, pero en la mayoría de los casos han sido bellas aspiraciones que fracasaron al ponerse en práctica. “Estos experimentos no tenían el diseño adecuado para funcionar”, sostiene Laloux por videoconferencia desde su casa, en un pequeño pueblo francés. “Para cualquier decisión que se tomara, todos tenían que estar de acuerdo, lo que desembocaba en frustración y en el anhelo de las viejas jerarquías. Lo fascinante de estas organizaciones [las que cita en el libro] es que han funcionado con excelente productividad durante años sin esos problemas”.

La innovación de este modelo radica en la distinción entre lo que el filósofo Ken Wilber llamó “jerarquías de dominio” y “jerarquías naturales”. La ausencia de una estructura jerárquica piramidal en una empresa no implica que todos tengan la misma influencia, ni que alguien asuma roles de liderazgo basados en su capacidad o conocimiento. Laloux menciona el caso de AES, una empresa global de energía, donde cualquier persona puede tomar decisiones siempre que primero solicite consejo de todas las partes y de expertos en la materia. Sin embargo, la decisión final no requiere consenso; el responsable no está obligado a incorporar todos los consejos. Lo esencial es que las opiniones sean consideradas seriamente, pero la decisión puede tomarse sin unanimidad si no hay una objeción fundamental.

Solo un año después de la publicación de Reinventando las organizaciones apareció Holacracia (Empresa Activa), de Brian J. Robertson, que también promueve un sistema basado en la autogestión. Bastos reconoce en estos autores influencias directas e indirectas de pensadores de la corriente anarquista o anarcocapitalista como Murray Rothbard, Ludwig von Mises o Kevin Carson, y de libros como La segunda ruptura industrial, de Michael J. Piore y Charles F. Sabel.

En las empresas que estudia Laloux, la ausencia de jerarquías es tan importante como el papel secundario de la planificación. Estas organizaciones no tienen documentos estratégicos que definan un rumbo, ni existe alguien en la cima que determine la dirección a seguir. “Aunque el intento de predecir y controlar el futuro fue útil en el pasado y permitió millones de avances, en muchos lugares la realidad se ha vuelto tan compleja y cambiante que nos movemos del paradigma de predecir y controlar al de sentir y responder”, explica el autor belga. “Esto no quiere decir que la planificación no siga siendo útil en sistemas estables y predecibles”.

En Caos y orden (Espasa, 2000), el filósofo Antonio Escohotado presentó el nuevo paradigma científico fundamentado en las investigaciones del químico Ilya Prigogine y del matemático Benoît Mandelbrot, quienes desde distintos campos demostraron cómo el orden puede surgir espontáneamente en sistemas complejos y caóticos. Escohotado señala en el ensayo que, aunque estamos acostumbrados a una “civilización-fábrica” dentro de un “universo-reloj”, el progreso tecnológico nos está llevando hacia un nuevo contexto en el que nuestras ideas sobre el orden deben adaptarse a “una situación de pluralidad e inestabilidad, no por ello menos eficaz para inventar pautas organizativas y asociativas”. “Lejos de postular un no-orden, lo que se anuncia es un orden capaz de asumir las transformaciones ocurridas en su propio concepto”, afirma.

Laloux explica que, mientras la metáfora del modelo tradicional de las organizaciones es la de una máquina, y los trabajadores vistos como engranajes, los fundadores de las nuevas organizaciones que él describe suelen referirse a sus empresas como organismos vivos. “Es interesante observar cómo este enfoque ha aparecido en diversos campos, incluyendo la medicina, la educación y la agricultura”. Menciona la agricultura regenerativa, que adopta una perspectiva más compleja y holística al reconocer que las tierras agrícolas no son sistemas lineales y simples, sino interconectados y multifacéticos.

El trabajo de Laloux revela algo que antes parecía imposible: que empresas de gran tamaño funcionen sin jerarquías. En los últimos años, muchas personas han comenzado a establecer vínculos afectivos duraderos y estables sin necesidad de establecer jerarquías predefinidas. Este enfoque, llamado anarquía relacional, rechaza las etiquetas y promueve una definición libre y flexible de las relaciones, donde la rigidez de la planificación tradicional queda eliminada. El tiempo dedicado a cada relación depende únicamente de los acuerdos personales, sin que el tipo de vínculo (romántico, sexual o amistoso) determine su valor o prioridad.

El surgimiento de organizaciones anárquicas que funcionan igual de bien, y a veces mejor, que el modelo tradicional con jerarquías de poder, no implica que su implementación sea siempre sencilla y recomendable. Bastos aclara que un orden anarquista no puede imponerse “por decreto”. “Es algo que debe ser imitado, y requiere un cambio cultural profundo. Fue lo que pasó cuando se impuso el capitalismo por las bravas en algunos sitios, muchos no lo entendían. Debe ser progresivo. Cuando existan Estados de 1.000 o 2.000 personas, la anarquía ya será”.