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Las empresas sin jefe funcionan (y muy bien)

Algunas empresas españolas aplican el modelo TEAL que apuesta por eliminar las jerarquías y tomar las decisiones de manera conjunta

modelo TEAL
Empleados de la consultora digital Basetis, que trabaja sin jerarquías, en sus oficinas de Barcelona.Albert Garcia

Autogestión, plenitud y evolución. Estos son los tres preceptos básicos de las organizaciones TEAL, un modelo de gestión sin jefes acuñado por Clare Graves en la década de los 50, y recientemente popularizado por Frederic Laloux, que rompe con la concepción tradicional de la empresa capitalista. Este último, exdirectivo de McKinsey y coach de liderazgo de origen belga, pasó varios años buscando una forma más eficiente de organizar las empresas. El proceso culminó con la publicación, en 2016, del libro Reinventar las organizaciones, un bestseller mundial. “Estos modelos funcionan bien en todos los niveles. En apenas cinco años hemos crecido en número de empleados, facturación, diversidad de clientes y cartera de servicios. La competitividad se dispara”, afirma Marc Castells, fundador de la consultora digital Basetis, que trabaja con este sistema pionero.

Se trata de una bíblia elemental para aquellos que han decidido transformar sus empresas hacia esta nueva forma de entender las instituciones, donde “se eliminan las jerarquías, se deciden sueldos de forma conjunta y se promueve una mayor eficiencia en el trabajo a través de la plena confianza en los trabajadores”. Según la Guía del mercado laboral 2022, elaborada por Hays, el 43% de los trabajadores españoles afirman sufrir o haber experimentado desgaste profesional, fenómeno conocido también como burnout. “Estas cifras ejemplifican que tenemos un claro problema estructural. Las empresas y los trabajadores se hunden porque responden a modelos obsoletos”, explica Begonya Castillo, consultora de TEAL.

La metodología clasifica las organizaciones en cinco colores distintos, de menor a mayor evolución consciente: rojo, ámbar, naranja, verde y teal (que en inglés significa verde azulado). “Una empresa de color rojo sería una mafia, una organización criminal: dominada por una fuerte jerarquía y un liderazgo autoritario. La mayoría se encuentran en el color naranja, que responde a los problemas que se plantearon durante la primera revolución industrial”, explica Castillo.

“En lugar de tener a unos pocos jefes tomando decisiones, tenemos a casi 400 personas con capacidad de decidir y liderar. Esto es impagable”, reconoce Castells. La empresa en la que trabaja, Basetis, es una de las de mayor tamaño con un modelo de este tipo en España. Son 384 trabajadores, y en 2022 alcanzaron una facturación récord de 16,5 millones de euros. Las oficinas, en la primera y segunda planta de La Pedrera en Barcelona, son una viva imagen de un modelo avanzado a su tiempo. Los pasillos sinuosos, salas escondidas con aspecto de cueva y una estructura semi-radial dejan claro al visitante que no se encuentra en una empresa “al uso”. Ni siquiera hay despachos.

Basetis nació en 2009. En 2011 ya contaban con un equipo de 15 personas, que se amplió hasta las 150 en apenas seis años. Fue entonces cuando Castells llevó a cabo una transición radical. “De pura casualidad llegó a mis manos uno de los ejemplares de Laloux. Antes de terminarlo, ya tenía claro que mi empresa tenía que seguir ese camino”. El primer cambio que implantaron fue derribar el sistema de jerarquía. “Decidimos que las personas dejarían de tener cargos y pasarían a desempeñar roles temporales”. Ahora, la mayoría de los datos de la empresa son públicos. Incluso los sueldos, que se revisan de forma conjunta entre el trabajador y sus compañeros de forma anual. Uno de los factores clave de su éxito, insiste, está en el concepto de “inteligencia distribuida”. “Tenemos a centenares de mentes con capacidad de decisión. Y eso solo se consigue a base de confianza mutua”.

La filial de Deerns en España, una multinacional dedicada a la ingeniería con sede en Países Bajos, empezó su transición en plena pandemia. Se trata de un caso todavía más singular, si cabe, ya que el resto de filiales del grupo funciona con un modelo de organización tradicional que nada tiene que ver con la metodología de Laloux. Miquel Castellví, responsable de la oficina en España, impulsó la transición en pleno mes de marzo de 2020. Uno de los cambios palpables más importantes es que la gente “ha perdido el miedo a expresarse, sobre todo en las reuniones importantes donde se toman grandes decisiones”.

“Fue difícil convencer a la matriz. Tras meses de mucho esfuerzo, finalmente accedieron”. Una de las primeras decisiones conjuntas fue la de aplicar un ERTE por la pandemia. Desde entonces, la cifra de facturación se ha disparado. La empresa cuenta con un equipo de pilotaje interno que se encarga de tomar las grandes decisiones. “Los cargos son elegidos democráticamente y van rotando cada dos años. Eso sí: estar en ese puesto tiene una exigencia extrema para la que no todo el mundo está preparado”.

“La mayoría de las empresas suelen dar un cambio cualitativo en la parte del servicio: se observan mejoras sin precedentes. Eso ocurre porque gracias al compromiso la confianza genera un mejor rendimiento y unas decisiones más coherentes”, destaca Óscar García, consultor de K2K Emocionando, una empresa de transformación TEAL que acompaña a las organizaciones en el proceso de transición. El cambio, cuenta, puede durar “hasta dos años”. Eso sí, una vez se logra, hay empresas donde la conflictividad social acaba siendo “casi nula”.

Miedo a mandar

La mayoría de empresas coinciden: inician el cambio porque sus fundadores no se sienten cómodos con el rol tradicional de jefe. Es el caso de Natalia Ruiz de Cortázar, fundadora de Experientia, asociación que se dedica a acompañar a personas en un proceso de cambio con las herramientas que brinda la naturaleza. Psicóloga de formación, fundó la empresa en 2015, y a medida que fueron generando negocio empezó a buscar una forma diferente de crecer. “Siempre me ha gustado liderar, pero el papel de mandamás no me hacía sentir cómoda”.

A pesar de los impactos positivos en el negocio, este proceso de transformación plantea retos que a veces resultan difíciles de resolver. En el caso de Atenea Arqueología, una empresa dedicada a la gestión de patrimonio cultural, tuvieron más de un conflicto con las nuevas incorporaciones. “Se da tantísima confianza al trabajador que, si no entiende la filosofía, pueden llegar a producirse problemas serios”, detalla Antonio Castañeda, fundador de la empresa. Una de las claves del éxito, destaca Begonya Castillo, es el tiempo. Según la experta, no se trata solo de un proceso, sino de “una evolución de la conciencia global de la empresa para la que no todos están preparados”. “Los cambios profundos requieren tiempo. Hay que estar seguros de que la plantilla está lo suficientemente madura para ir superando las distintas etapas. De hecho, existen muy pocas empresas TEAL en el mundo. Y, las que se califican como tales, me atrevería a decir que todavía se encuentran en pleno proceso de transformación”, concluye.


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