Laloux: “La autogestión es real, actual, y funciona”

¿Podemos crear organizaciones libres de politiqueos, burocracia, disputas internas, estrés, fatiga, resignación resentimiento o apatía, de las poses de los directivos y de la monotonía que experimentan los que están en la base de la pirámide?

El libro de Frederic Laloux, Reinventando las organizaciones un best seller pese a ser un libro de gestión, comienza con esa pregunta que hace torcer el gesto a la mayoría de quienes visitan sus páginas y se la formulan. Laloux rescata doce ejemplos de empresas grandes y pequeñas, de diferentes sectores que, sin conocerse entre sí, se han organizado en busca de eliminar todas esas cosas. El denominador común es que se organizan de forma autogestionaria, sin jefes, buscan la plenitud de las personas trabajadoras, propiciando espacios para que emerja de forma natural el diálogo y las emociones, y de esa manera, se cargan de una mayor energía para alinear a las personas con los objetivos de la empresa.

El lunes 13 de noviembre mantuvo una charla con Koldo Saratxaga, el impulsor K2K Emocionando y de NER Group, que ha transformado más de 50 empresas, y con la profesora de la Universidad Politécnica de Madrid, Departamento de Organización, Ana Moreno, emprendedora e investigadora de los nuevos estilos de gestión. Reunieron a más de 300 personas en el Palacio Euskalduna de Bilbao.

Frederic Laloux: Hay muchas interpretaciones falsas del término autogestión, y algunas dan miedo. A mí me encanta el ejemplo de Buurtzorg, en Holanda. Más de 14.000 enfermeras sin un jefe, pero sí tienen estructuras. Tienen muy claro como manejar conflictos, tomar decisiones, hacer su trabajo, gastar dinero. Pero sin jefes. Es una reprogramación total. Yo no pensaba encontrarme con algo como esto, y ha sucedido en bastantes empresas. Quizás pensamos que con cuatro o cinco personas sí que podemos autogestionarnos, pero con más, nos decimos, vamos a ser realistas, necesitamos un jefe. Eso no es cierto. Tenemos que cambiar la mirada. Hay escuelas que funcionan sin maestros. Hay obreros, empleados que saben ser competitivos sin jefes. Hay que cambiar tu punto de vista.

Koldo Saratxaga: Nos han enseñado que hay personas que están en las jerarquías de poder y otros que no, desde que naces, casi dependiendo de qué familia vienes. Unos dan ordenes y otros las reciben. Y eso, como ya sabemos, genera tensiones. Cuando K2K (el equipo de Saratxaga que dirige el cambio hacia el Nuevo Estilo de Relaciones) entramos en una empresa solo les pedimos confianza. A partir de ahí empieza un viaje apasionante desde dentro de las personas hacia una manera de entender el trabajo y la vida mucho más satisfactorio.

Ana Moreno: Sabemos que los niveles de motivación en las empresas son bajos. Un 63% de los trabajadores no están motivados y hay trabajadores claramente infelices en un porcentaje elevado. Pero empieza a ser un problema cuando las empresas tienen dificultades para atraer y retener talento. En 2016, en Estados Unidos, el 50% de las empresas están teniendo problemas para atraer talento con competencias críticas, con talento de alto potencial, en la jerga que utilizan, y también problemas para retenerlos. En el mundo digital, de la industria 4.0, está siendo complicado. ¿Es posible generar entornos de trabajo en los que las personas se sientan bien? Está claro, si. Y hay ejemplos reales, cómo el estilo NER, que pone el equipo en el centro, y como los que ha estudiado Frederic. En el entorno al que vamos esto va a ser imprescindible. Hace una década hablar de desarrollo personal en el puesto de trabajo era exótico, provocaba risa, ahora ya es habitual. Creo que todo esto anima a ser optimistas.

Frederic Laloux: Antes decía que tenemos que cambiar la mirada. Y tenemos que creer lo que vemos. Hay suficientes organizaciones autogestionadas en el mundo como para concluir que no solo es posible sino que además es bueno. La autogestión es una realidad, es actual y funciona. No tienen los problemas que generan las organizaciones del ordeno y mando, como la gente poco participativa, desmotivada y que se deja llevar en vez de tomar las riendas. Hay organizaciones de personas con más y menos formación que en pequeños grupos gestionan los egos, analizan compras, deciden inversiones, se ponen los salarios. Y lo hacen de manera autogestionaria, mirándose a la cara, comunicando sus emociones. Eso ya no es un invento que hay que desarrollar, solo hay que querer cambiar.

Koldo Saratxaga: Creo en la igualdad. Creo que las personas no desarrollamos ni una milésima parte de lo que somos capaces, tengo un concepto de la humanidad de todos iguales, no de individuos individualistas, por decirlo de forma visual. Y eso me ha llevado a buscar una organización coherente con eso. Huyo del vocabulario empresarial al uso, y persigo, de verdad, poner a las personas en el centro, y para eso el primer paso es lograr confianza. ¿Si nacemos con los mismos derechos, por qué no tenemos las mismas oportunidades? Hay que deshecha esa cultura que nos han metido de sentirnos controlados, y de controlar, y ahí hay un largo aprendizaje. Nosotros sabemos que creando ambientes de confianza podemos hacer que las personas en su conjunto aporten más. La base son los equipos autogestionados formados por personas que sueñan. Creamos entornos que hagan evolucionar a las organizaciones. La empresa no puede convertirse en un mundo de persecución y de cicatrices. Hay que aceptar la diversidad, no intentar controlarla, y en los equipos se fragua esa nueva relación entre diferentes. En el modelo piramidal solo vemos nucas, en los equipos nos miramos y hablamos a la cara.

Ana Moreno:Los estudiantes llegan a la universidad con la mente abierta. No llegan tan preparados como para generar y desarrollarse en este tipo de entornos, pero sí con algunos conceptos. Por ejemplo losmillennials nos llegan con una mentalidad red diferente. Observo de ellos las cosas que me gustan, y tienen un concepto de la individualidad distinto, un concepto red diferente. Jaume Gurt, (CEO de Infojobs hasta 2016) viene a dar una charla a los alumnos y les explica cómo funcionaba su organización. Muchos se quedaban encandilados, Ya solo querían trabajar en empresas con valores que se organizan en red, como los organismos vivos, pero la segunda parte era un bucle: ¿Pero claro entonces no puedo ascender en los equipos? solían preguntar contrariados. Toda su formación se ha basado en estudio y premios y todavía no entienden que el desarrollo personal es quizás el mejor premio, el mejor ascenso. En el departamento de Organización de la universidad les contamos esto porque creemos que tienen que procesarlo. Ya sabrán qué hacer con ello en el futuro. Tengo mucha esperanza en ellos.

Frederic Laloux: La idea, sin embargo, no es que todas las personas sean iguales, hay mucha diversidad y eso hay que protegerlo como dicen Koldo y Ana. Es impresionante cuando cambias hacia organizaciones en red, ves que hay gente que quizás ha estado trabajando en una máquina, pero cuando tienen la oportunidad y la libertad de hacer cosas, su desarrollo es impresionante. Cada persona es un mundo. Quizás más que organizaciones horizontales que dan la impresión de todos uniformizados, habría que hablar de organizaciones en red. Tienen las mismas oportunidades, pero la libertad y su diversidad hace crecer y comprometerse a cada cual de formas diferentes.

Ana Moreno: Es cierto, el libro de Fred y grupos como NER nos ayudan a poner cara y ojos a estas realidades, a comprender que se puede trabajar de esta manera, de manera divertida, comprometida y exitosa.

Frederic Laloux: Con la autogestión ves cosas impresionantes porque las personas tienen las mismas oportunidades, no las gestiona alguien. Cuando hablamos de organizaciones sin jerarquías, hablamos de organizaciones sin jerarquías de poder. Luego en cada grupo cada cual toma un papel determinado, y hay quienes optan por hacer unas cosas y otros otras. Aparecen las jerarquías naturales. Dicho así, a mí me parece que son más verticales que las tradicionales, pero naturales a la vez.