El declive de la oficina abierta: cómo la horizontalidad y la ausencia de paredes puede jugar en contra del trabajador

En Y el mundo marcha (1928), espléndido largometraje mudo de King Vidor, la cámara trepa por la fachada de un rascacielos art déco neoyorquino y se cuela por una de las ventanas de los pisos superiores. Una vez dentro, nos asoma a un siniestro paisaje de alienación laboral: un centenar de empleados, cada uno aferrado a su escritorio, trasegando con montañas de papeles en un enorme espacio diáfano, como hormigas en una colonia subterránea.

Vidor nos acerca a la mesa de uno de ellos, el número 137. Un individuo, pero uno al que cuesta horrores preservar su individualidad y su sentido de la dignidad, inmerso como está en este entorno deshumanizado. La película se estrenó un año antes del crack de Wall Street, y esas imágenes constituyen la prueba de la prevalencia centenaria de un modelo de organización corporativa, el de la oficina abierta, que no ha dejado de emplearse desde entonces, pese a que, al parecer, gran parte de los que siguen trabajando en él lo detestan.

El pasado 12 de septiembre, David Brooks publicaba en The New York Times un artículo que se podría titular como La eterna fealdad de las oficinas abiertas. Brooks esgrimía una tesis provocadora: estos espacios colectivos pensados, en teoría, para estimular el contacto y la cooperación entre los empleados “no fomentan la cooperación, la reducen”.

Los seres humanos estamos programados para tolerar “solo un cierto grado de interacción social”. Pasado ese umbral de tolerancia, arrojados contra nuestra voluntad a una jungla de interacciones incontroladas que percibiremos como un espacio estridente e inhóspito, “todos tendemos a abstraernos, ponernos auriculares y encerrarnos en nuestra madriguera interior”. La supuesta “horizontalidad y transversalidad” de estas oficinas sin barreras es un espejismo. Para dar lo mejor de sí mismas, “las personas necesitan intimidad: una pared y una puerta”. Resulta muy difícil ser eficaz, proactivo y coactivo cuando te sientes arrojado a la intemperie, convertido en una gota de agua en un océano.

Nuevas formulaciones de una vieja idea

Por supuesto, las oficinas abiertas del siglo XXI ya no son como las de Y el mundo marcha o las de El apartamento (Billy Wilder, 1960), otra gran disección cinematográfica de los entornos laborales. En algunos aspectos, las actuales resultan bastante más amables y democráticas. Siguiendo el modelo que consagró Silicon Valley en la década de 1990, incluyen áreas de interacción informal, de reunión e incluso de ocio.

En otros detalles, sin embargo, parecen haber retrocedido hacia un estadio de alienación y colectivización aún más intenso. Muchas han prescindido incluso de los escritorios individuales, sustituidos por hileras de mesas colectivas sobre caballetes en que las fronteras del espacio personal de cada empleado solo vienen delimitadas por la silla, el ordenador, el teléfono y las cajoneras laterales de cada uno.

En algunos casos, a imagen y semejanza de los espacios de trabajo más disruptivos del planeta, las oficinas de Apple, Google, Meta o Microsoft, esos espacios de asignación individual ni siquiera existen. Se sigue una política de asignación aleatoria (hot seats, o sea, sillas calientes) en el que cada empleado se trae el portátil corporativo de casa cada día, o lo deja en su taquilla al final de la jornada, y se sienta donde le apetece o en función de las tareas concretas que le toca ejecutar y el grupo de compañeros con los que va a cooperar en ellas.

Para Brooks, una aberración disfrazada de voluntarismo no jerárquico. El modelo de cubículos, basado en pequeños despachos individuales o para equipos muy reducidos resulta mucho más humano y coherente. Respeta, para empezar, nuestro sentido de la privacidad, la territorialidad y la titularidad. Se insiste tanto en la necesidad de sacar a los trabajadores de su zona de confort para que sean más productivos y “disruptivos” que con frecuencia “se olvida que las zonas de confort no tienen nada de malo”. ¿Dónde está el problema en que un individuo se sienta tratado como tal y asuma que dispone de su espacio, su área de privacidad, su ordenador, su mesa, su derecho a una conversación telefónica privada?

Brooks añade que el pretendido idealismo de la proximidad, la cooperación sin límites y el uso no jerarquizado del espacio en que se basan los partidarios de la oficina abierta esconde, en realidad, “la mucho menos idealista lógica de los costes por metro cuadrado”. La oficina diáfana tiende a ser más barata, y esa es la clave de su persistencia, ya sea en sus versiones previas al crack del 29 o en el modelo cosmopolita y visionario post Silicon Valley.

La oficina nunca muere

En palabras de José María Peiró, catedrático de Psicología del Trabajo en el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas, “la pandemia, al generalizar el teletrabajo y demostrar su viabilidad como alternativa, iba a acabar con las oficinas tal y como las conocemos, pero la experiencia ha acabado demostrando, una vez más, que los muertos que ustedes matan gozan de buena salud”. En cuanto las condiciones sanitarias lo han hecho posible, se ha producido “un retorno masivo a las oficinas, porque resulta muy difícil renunciar de la noche al día a los sistemas organizativos y marcos mentales que han regido la actividad laboral durante décadas”.

Lo que no parecía tan previsible es que se volviese a los modelos de oficina más obsoletos y rígidos, cubriéndolos apenas con una capa de innovación cosmética. Durante la pandemia, Peiró veía probable que “la vuelta a la normalidad trajese una extinción de los aspectos más superficiales y nocivos de la cultura de oficina”. Es decir, que contribuyese a barrer “una rutina basada en anclar a los profesionales a sus escritorios con un horario rígido y jerarquías abusivas y normas arbitrarias”.

Todo eso ha vuelto, con matices, tal vez por que ni siquiera un confinamiento de meses puede borrar de un plumazo hábitos arraigados. Tal y como recordaba la periodista y escritora británica Catherine Nixey en un brillante artículo sobre la “muerte” de la oficina publicado en The Economist, esta institución nació en las dependencias coloniales del Imperio Británico en el primer tercio del siglo XIX, era ya hegemónica en Occidente antes de la Segunda Guerra Mundial y se resiste a morir. Es más, se resiste incluso a transformarse, aunque en ocasiones, como en el caso de la oficina horizontal o abierta, pretenda disfrazarse de otra cosa.

Entre los datos que conspiran de manera elocuente contra el modelo diáfano, destaca el aportado por un estudio de Ethan Bernstein y Stephen Turban: en oficinas abiertas, las interacciones cara a cara se reducen en un 70%. La mayoría de empleados recurren con mayor intensidad al correo y la mensajería instantánea. Más aún: otro estudio apunta a que un 31% de los que trabajan en oficinas de este tipo tiende a reservarse sus opiniones en conversaciones telefónicas porque no quieren que sus compañeros las escuchen. Si se trata de fomentar la honestidad y la franqueza en las comunicaciones, no parece que este sea el camino.

Innovaciones de ida y vuelta

Brooks cita incluso el ejemplo de una multinacional canadiense que adoptó un programa de oficina abierta en 1997 y renunció a él meses después, al constatar que se habían disparado las incidencias en los servicios psicológicos de la compañía y que más de la mitad de los empleados se declaraban “más estresados, menos satisfechos y menos productivos”.

En 2020, un exhaustivo estudio estadístico de Helena Jahncke y David Hallman concluyó que los empleados que trabajan en cubículos, con un grado suficiente de privacidad y control del ruido ambiente, son un 14% más productivos que los que lo hacen en espacios diáfanos. La contaminación acústica es otro factor decisivo. Las oficinas abiertas tienden a ser bulliciosas, o al menos no lo bastante silenciosas y tranquilas, y eso potencia los cuadros de estrés y de angustia y se traduce en un incremento sustancial de las bajas laborales según un informe de The Scandinavian Journal of Work, Environement and Health.

Por supuesto, el rechazo a los modelos de oficina abierta no es unánime. La periodista especializada en temas corporativos y laborales Samantha Peña no duda en ejercer de abogada del diablo y asegura que la ausencia de despachos, paredes y barreras físicas “potencia la comunicación entre los trabajadores, permite organizar los espacios de manera más flexible y optimizar costes, fomenta relaciones horizontales o al menos mucho menos jerarquizadas” e incluso resulta más atractiva desde un punto de vista estético, dado que “las oficinas organizadas por despachos o cubículos son un modelo que se consolidó en la década de 1960 y apenas ha evolucionado desde entonces”. Produce, en su opinión, espacios de apariencia más bien vetusta.

Por encima de todo, Peña considera que los espacios abiertos “son tendencia” (o tal vez nunca dejaron de serlo del todo), y que cualquier alternativa parecerá, en comparación, propia del pasado, de un tipo de empresa no del todo adaptada al signo de los tiempos. Sí reconoce, pese a todo, que “las frecuentes distracciones, el ruido o la falta de intimidad”, así como la mayor probabilidad de que gérmenes e infecciones se propaguen de manera rápida entre los empleados, son “inconvenientes significativos” de la oficina abierta.

El divulgador científico Adam Grant concluye que “la evidencia es abrumadora: las oficinas abiertas son negativas tanto para los trabajadores como para las empresas”. En su opinión, puede darse por cierto que “producen un incremento del 27% de las bajas laborales, tienden a reducir la frecuencia y productividad de las interacciones sociales y hacen que el rendimiento intelectual de los trabajadores mengue un 14%”. Para Grant, “en nombre de la salud, la cooperación y la productividad”, ha llegado la hora de “volver a diseñar espacios con puertas”.

Ni siquiera la supuesta horizontalidad jerárquica de este tipo de espacios es percibida como una ventaja por David Brooks. En su opinión, “que los jefes tampoco tengan despachos y se mezclen con el resto de la plantilla es percibido como un inconveniente por la mayoría de los empleados”, que se sienten así inmersos en un espacio panóptico, bajo la vigilancia continua de sus superiores, lo que tiende a producirles inquietud, ansiedad y falta de comodidad.

Brooks lo atribuye a la “fantasía taylorista” a la que sucumben muchos jefes, “la idea de que la vigilancia y el control continuo de sus empleados aumenta la productividad y la eficacia”. En realidad, siempre según Brooks, “los trabajadores que sienten que se respeta su privacidad y su propio criterio tienden a actuar de manera más responsable y son, en consecuencia, más productivos”. Ignorar esta verdad elemental tiene que ver más con “las relaciones de poder que con un verdadero criterio de eficacia”. Forma parte del persistente “espejismo de la oficina abierta”.

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