El aterrizaje en Barcelona de Uniqlo, el gigante que planta cara a Zara
CIENTOS DE MILES de turistas atestaron Barcelona durante el verano de los Juegos Olímpicos. Uno de ellos era Tadashi Yanai, fundador de la marca Uniqlo y propietario del grupo textil japonés Fast Retailing, el tercero más grande del mundo por detrás del español Inditex y el sueco H&M. Entonces, su empresa era solo una cadena de tiendas que operaba en el área de Hiroshima. Todavía faltaban seis años para que abriese su primer local en Tokio y casi una década para que comenzase su expansión internacional, pero fue en aquel agosto de 1992 y en la capital catalana donde surgió el germen de un imperio global que hoy factura 11.700 millones de euros y emplea a 120.000 personas en 19 países.
Lo que más impactó a Yanai de Barcelona no fue la euforia que respiraba la ciudad ni las obras de su admirado Gaudí, sino unas bolsas negras que estaban por todas partes. “Las prendas de otoño-invierno ya habían llegado a las tiendas de Inditex y, aunque hacía un calor terrible, se vendían como churros. Por la calle nadie llevaba bolsas de otras marcas o centros comerciales: solo de Zara. Cuando vi que era tan popular entre los turistas, tuve una inspiración y pensé que quizá nuestros productos podrían venderse en cualquier parte del mundo”.
En su discurso hay una mezcla de nostalgia y emoción: Barcelona ha sido clave en la historia de la marca fundada en 1984, y volverá a serlo en su futuro. Concretamente, el próximo septiembre, cuando se inaugure en el Passeig de Gràcia la primera tienda de Uniqlo en España. La ciudad se convertirá así en su puerta de entrada al país de Zara, en el primer asentamiento dentro del territorio de su gran rival, Amancio Ortega. Un hombre con el que tiene muchas cosas en común. Desde sus comienzos —detrás de un mostrador— hasta el hecho de que ambos sean los hombres más ricos de sus respectivos países. También, una insalvable alergia a la ostentación.
El presidente de Uniqlo visitó Barcelona en 1992: “Vi lo popular que era Zara entre los turistas y pensé que nuestros productos también podrían venderse en todo el mundo”.
El despacho de Yanai, de 68 años, resulta sencillo y funcional, como la sede tokiota de Uniqlo en la que se encuentra y como la ropa que viste y vende. Sobre las estanterías, ocupan un lugar especial dos portadas enmarcadas de la revista Time, una protagonizada por John Fitzgerald Kennedy, y la otra, por un plumífero de 200 gramos (siete lonchas de jamón york) llamado Ultralight: abrumador best seller, plagiado hasta la saciedad y paradigma de la investigación en tejidos tecnológicos que define a la firma.
Junto a ellas, hay una instantánea del japonés dando la mano a Caroline Kennedy. Y a los pies de su escritorio —pequeño y lleno de papelotes—, una enorme foto del tenista japonés Kei Nishikori, embajador de Uniqlo y ganador de la medalla de bronce en los Juegos Olímpicos de Río de Janeiro. La dedicatoria —“En Tokio voy a por el oro”— se ha convertido en el mantra del empresario.
No es ningún secreto: Yanai quiere derrocar a Inditex. Lo dice en el último informe anual de la compañía y a quien quiera escucharle. “Nuestra motivación no es solo crecer, sino subir a lo más alto del pódium”, argumenta con una amplia sonrisa.
En su opinión, “el grupo gallego casi no tiene debilidades”, lo que los obliga a adaptarse y “aprender”. Y un buen lugar donde comenzar es Barcelona. Yanai no tiene miedo a enfrentarse a la competencia en su propio territorio. De hecho, su intención es abrir más tiendas en España. Un país que, para él, no solo tiene una gran importancia estratégica sino también sentimental. Aunque, hasta su conversación con El País Semanal, muchos de sus colaboradores más próximos no tuviesen ni idea. “Conocí a mi esposa en la estación de Granada. ¿A que parece increíble? Por eso España es tan especial para mí”, cuenta mientras secretarias y directores de comunicación se miran atónitos.
El empresario se muestra tan confiado frente a la grabadora como ante este nuevo desafío comercial. “El mercado que ha respaldado a Inditex también puede respaldar a Uniqlo”, sentencia.
“Si mi equipo no es capaz de darme tres razones por las que debería comprarme uno de sus diseños, entonces hay que plantearse por qué tendríamos que fabricarlo”.
Yanai cree que sus modelos de negocio son diferentes y, por tanto, no excluyentes. Los consumidores españoles, y los de todo el mundo, dice, no tienen por qué elegir entre Zara y Uniqlo. “Ellos hacen fast fashion, y nosotros, básicos actuales de calidad”, resume. Entre sus productos icónicos se encuentran los jerséis de cachemira (99,90 euros) en una gama casi infinita de colores; un catálogo de vaqueros que abarca todos los tonos, cortes y variantes de elasticidad posibles, y la línea térmica Heattech, de la que en los últimos 14 años se han vendido más de 800 millones de prendas.
Desde la firma japonesa saben que el concepto “ropa básica” remite a “productos que no cambian y donde el estilo es secundario”, tal y como reconoce John C. Jay, presidente creativo global de Fast Retailing, el grupo que, con unas ventas de 15.000 millones de euros, está compuesto por Uniqlo, las firmas francesas Comptoir des Cotonniers y Princesse Tam Tam, las estadounidenses Theory y J. Brand, Helmut Lang y la cadena de precios más asequibles GU.
Su reto consiste en demostrar a un mercado saturado y caprichoso que racional no es sinónimo de aburrido. Y el responsable de conseguirlo es Yukihiro Katsuta, vicepresidente de Fast Retailing y director de diseño e investigación de Uniqlo. “Hay dos tipos de tendencias. Una va a pasar de moda en un año y la otra tampoco durará para siempre, pero terminará convirtiéndose en parte esencial del armario global durante un periodo de tiempo más largo, como ha sucedido, por ejemplo, con los pantalones pitillo. Mi labor consiste en identificar y desarrollar estas últimas corrientes”.
Katsuta trabaja en una gran sala diáfana sin despachos, donde los equipos de diseño, distribución y compra están en comunicación constante: un espacio que recuerda a los que ocupan firmas de Inditex como Pull & Bear. La mayor diferencia entre ambos radica, además de en la ropa que cuelga de sus perchas, en el elegante mobiliario nórdico y el silencio del que disfrutan los japoneses. “Cuando mi equipo me enseña una prenda, siempre le pregunto: ‘¿Por qué un cliente querría comprarla? ¿En qué mejora su vida?’. Y si no son capaces de darme tres razones por las que debería hacerlo, entonces hay que plantearse por qué tendríamos que fabricarla”, argumenta. Sarah Simkins, una licenciada por la escuela londinense de diseño Central Saint Martins que lleva tres años en la división femenina de Uniqlo, asiente a su lado con una sonrisa.
Pese a su aparente complejidad, 6.000 diseños pasan cada año el test de Katsuta. Entre ellos, los pertenecientes a sus deseadas colaboraciones con diseñadores de renombre como Christophe Lemaire o J. W. Anderson, que presentará su colección cápsula para Uniqlo el próximo otoño. “El mercado ha cambiado. Ya no se compra solo por impulso. La gente necesita una razón que justifique la inversión de dinero que esté haciendo, ya sea grande o pequeña”.
Esta filosofía los alinea, según John C. Jay, con los compradores del futuro y sitúa a la marca en una posición de ventaja con respecto a sus competidores. “Son los jóvenes los que están liderando la revolución en el consumo. Tienen poco dinero, pero mucha información, y por eso son muy selectivos con lo que compran. Valoran la autenticidad y saben reconocerla: investigan en la Red, ven lo que otros usuarios opinan…”.
En Uniqlo están seguros de haber escogido “el camino correcto”, que no es —insisten— el de la fast fashion. Sin embargo, su reto más acuciante consisete en acelerar su sistema productivo hasta alcanzar la velocidad de Zara, capaz de llevar una falda de la mesa de diseño a las tiendas en apenas cinco días. En Uniqlo este proceso se extiende durante un año. Solo en la fabricación de las prendas se invierten tres meses y su objetivo es reducir ese periodo a un mes “lo antes posible” y, después, a siete días, según confirma Yoshihiro Kunii, vicepresidente del grupo y presidente de producción y distribución.
La firma cuenta, además, con un gran handicap: no es propietaria de ninguna de las fábricas que elaboran sus productos. La mayor parte de ellas están ubicadas en China y, según reconoce Kunii, algunas sirven también a firmas competidoras. “Aunque lo hacen en naves separadas”, puntualiza. La cultura de productividad japonesa que enarbolan compañías como Toyota y que se basa en el perfeccionamiento constante de cada modelo de producto se antoja inasequible en estos términos.
Para fabricar 12 veces más rápido y que estos estándares de calidad no se resientan, Uniqlo cuenta con un arma secreta: los takumis (maestros, en japonés), una figura que, a su vez, constituye un ejemplo perfecto de su filosofía de trabajo. Se trata de ingenieros japoneses “con una edad cercana a la jubilación y gran valor profesional”, que perdieron su empleo tras la deslocalización de la industria textil, una de las más potentes del país durante décadas y a cuyo desmantelamiento también contribuyó Uniqlo. “Los contratamos y enviamos a las fábricas chinas para que compartan su experiencia y controlen el trabajo”, explica Kunii.
La información y el conocimiento son, para el fundador, materias primas tan importantes como los tejidos que desarrolla su departamento de I+D. Por eso en Navidad y otros picos de ventas se pide a los trabajadores de las oficinas que echen una mano en las tiendas. Así es posible encontrarse al director de comunicación global doblando jerséis y al jefe financiero apilando cajas en el almacén. “Aquellos que no puedan ayudar no son necesarios”, sentencia Yanai. También en Inditex, los empleados deben pasar por un proceso de formación en las tiendas antes de incorporarse a su puesto definitivo. “Pienso lo mismo que el señor Ortega. Solo conocemos el beneficio después de vender el producto, por eso es necesario que todos comprendan las necesidades de la tienda”, argumenta el presidente.
“Los jóvenes lideran la revolución en el consumo. Tienen poco dinero, pero mucha información, y por eso son muy selectivos con lo que compran. Valoran la autenticidad y saben reconocerla”.
Su lema es aprender de los clientes y de los errores. “De los muchísimos que hemos cometido a lo largo de nuestra historia”, puntualiza con socarronería. Uno de los más considerables los sacudió cuando en 2001 desembarcaron por primera vez en un país extranjero: Reino Unido. “Contratamos a responsables británicos y a un director que venía de Marks & Spencer. Lo primero que hizo fue construir una gigantesca sede central a imagen y semejanza de la de Marks & Spencer, con todos los trabajadores bien segmentados por categorías. Supuso un gasto desproporcionado”. Y fue un desastre. Dos años después tuvieron que cerrar 16 de las 20 tiendas que habían inaugurado. Hoy mantienen 10.
“Meteremos más veces la pata. También experimentamos otro gran fracaso en Estados Unidos”. Allí, decidieron abrir sus tiendas en enormes centros comerciales situados a las afueras de las ciudades. “Nadie venía a comprar. Así que teníamos muchísimo stock y necesitábamos liquidarlo. Alquilamos un local cerca de nuestra oficina del Soho neoyorquino y vendimos 10 veces más”. Descubrieron que el problema era la localización. “Abrimos una boutique enorme y fue un éxito. Quedó demostrado que la única forma de establecer nuestra marca es en locales céntricos”.
Con la misma tranquilidad, el empresario habla de la caída del 22,6% en su beneficio operativo durante 2016. “No estamos creciendo, sino engordando, y no podemos convertirnos en una compañía obesa. Ha llegado el momento de cambiar nuestra organización y cultura de trabajo”. No es la primera vez que Yanai rediseña Uniqlo. Cuando con 23 años su padre le cedió el control de la tienda de ropa que poseía en Yamaguchi le dio la vuelta como un calcetín. Siempre creyó en su visión del negocio, aunque a veces solo lo hiciera él.
“Después de la universidad, exploré seriamente formas de vivir sin trabajar. Pero cuando heredé la empresa pensé: ‘No hay forma de escapar de esto’. Para los empleados de mi padre yo no era más que el impertinente hijo del jefe que venía a decirles cómo hacer su trabajo y que iba a hundir la empresa. Así que, de los siete que había, seis se marcharon a los pocos meses. El que se quedó trabaja como auditor para nuestras tiendas y ha amasado un gran capital durante todos estos años. Los otros…”. Se ríe. Los otros pueden comprar su ropa en alguna de las 1.800 tiendas que Uniqlo posee 33 años después.
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