“Una estrategia de investigación no puede ser ajena a la industria”

Desde hace muchas décadas, las visiones del futuro están repletas de automóviles circulando a varias alturas entre rascacielos interminables. Esta escena también aparece en un vídeo de promoción de Airbus en el que la compañía aeronáutica ofrece su visión sobre el porvenir. Sin embargo, la compañía sabe que el futuro se encuentra en cambios tecnológicos menos espectaculares, como aviones con un aspecto no muy distinto de los actuales, que lleven a los viajeros de una forma parecida, pero que consuman y contaminen menos. Esos cambios transformadores, a la espera de revoluciones tecnológicas, llegarán de la suma de pequeñas mejoras producidas por muchas innovaciones poco espectaculares: nuevas fábricas que permitirán producir nuevos materiales que permitirán producir aviones más ligeros y aerodinámicos o baterías para construir aeronaves eléctricas.

La aeronáutica es una de las industrias en las que la ciencia y la tecnología desempeñan un papel fundamental para competir. Para conseguirlo, las grandes empresas deben saber dónde encontrar el conocimiento que puede ser más relevante durante los próximos años y conseguir convertirlo en productos o en partes de productos que vender. Ese es el trabajo de Silvia Lazcano (Madrid, 1959), directora de I+D de la compañía en España que la semana pasada participó en el ciclo de conferencias "Empresas que Diseñan el Futuro" de la Fundación CSIC y la Fundación PONS. La labor de Lazcano, en parte, consiste en convertir el conocimiento en dinero, un objetivo en el que los países europeos reconocen tener dificultades. En esta dirección trabaja como uno de los nueve miembros del Consejo Estratégico Asesor del Graphene Flagship, un gran proyecto europeo dotado con 1.000 millones de euros que pretende acelerar las aplicaciones de un material tan prometedor como el grafeno.

Pregunta. Usted ha hablado de cómo Airbus “diseña el futuro” a través de la I+D. Para muchos investigadores que se dedican a la ciencia básica, esta idea de que se les puede orientar para conseguir unos objetivos concretos es aberrante.

Acortar los años desde la investigación a las aplicaciones no es prostituir la ciencia

Respuesta. La mejor forma de explicar lo que queremos decir "con diseñar el futuro" es poner un ejemplo con algo que está pasando ahora: el caso del grafeno. Con este material hay muchas investigaciones básicas, para comprender su espintrónica, para identificar otros cristales bidimensionales, para caracterizar el material, medir propiedades… Hay muchas iniciativas en todo el mundo en investigación básica, pero nosotros estamos en una iniciativa europea, que es la Graphene Flagship, con la que se quiere crear una hoja de ruta y unos objetivos muy claros para que la investigación científica en torno al grafeno tenga un objetivo que revierta en la sociedad y en la industria.

El ejemplo clave de cómo trabajamos en esta iniciativa es la composición del consejo asesor. Somos nueve miembros y hay tres premios Nobel y otros investigadores de prestigio que no hacen ciencia aplicada. Junto a ellos, hay personas que trabajan en el mundo industrial: una persona de BASF, uno de Nokia y yo, de Airbus. En Airbus tenemos una cadena de valor bastante larga que empieza en la parte científica, y en toda esa cadena de valor, con la idea clara de lo que quieres conseguir, se concentran todos los esfuerzos para dirigir esa investigación hacia una utilidad. Se trata de ver qué aplicaciones potenciales puede haber y a través de esas aplicaciones potenciales ver en qué se puede trabajar para orientar la cadena de valor. Y parte de este proceso es conocer el material y hacer tantos estudios científicos como haga falta.

Con este trabajo, se consiguen acortar los años desde la investigación a las aplicaciones, y eso no es prostituir la ciencia, que es lo que muchas veces se dice. Ahí tienes a los premios Nobel trabajando en la flagship.

La investigación la pagan los contribuyentes y la sociedad espera un beneficio

P. ¿En qué situación se encuentra la relación entre el mundo académico y la investigación básica y el de la empresa, que siempre busca esos resultados más tangibles?

R. Cuando investigas, siempre tienes que pensar para qué lo haces. Puede ser por el conocimiento o por un producto, pero tienes que conocer tu entorno, dónde estás, qué es lo que haces y qué es lo que demanda el cliente, para saber en qué tienes que trabajar. Una estrategia de investigación, incluso a nivel de país, nunca puede ser ajena a una estrategia industrial o de producto.

La investigación en España ha evolucionado para bien, aunque nos queda mucho camino por recorrer. Una de las primeras cosas que están facilitando la aproximación cada vez mayor del mundo académico y el mundo industrial tiene que ver con lo que se valora en un investigador. La mayoría de los investigadores son funcionarios y tienen en su salario unos objetivos por los que se les paga más. Normalmente, para subir en el escalafón, lo que se ha premiado es, básicamente, la publicación en una revista científica. Pero no siempre el trabajo de los científicos o el que nosotros demandamos tiene que ver con publicar cuanto más mejor. Creo que ahora está cambiando y se está caminando en otra dirección: se ve con buenos ojos que haya contratos con la industria, que haya patentes.

Otra herramienta de cambio es la estrategia de I+D del país, que va orientada a retos de la sociedad. Al final, la investigación la pagan los contribuyentes y la sociedad espera un beneficio del tipo que sea, un medicamento o un conocimiento de algo o una ganancia en el país o que revierta en el PIB de alguna manera. Cualquiera de los objetivos sociales, si tienes una estrategia que te marca esos retos, hace que los grupos de investigación para conseguir subvención, se encaminen a esos retos.

Con la crisis, los investigadores orientan más su trabajo hacia patentes o retos sociales

Una tercera cosa que ayuda es la crisis, que hace que no haya una financiación indiscriminada a la investigación porque no es factible. Entonces, los propios investigadores empiezan a canalizar su esfuerzo hacia esos retos o algo que tenga una aplicación industrial posterior o que pueda redundar en una ganancia por transferencia de tecnología. Se empieza a buscar una ganancia en términos comerciales. Pero queda mucho trabajo.

P. ¿Hay un apoyo del Estado para facilitar que se recorra ese camino?

R. Para sectores que requieren mucha investigación y largos tiempos para obtener resultados, necesitas marcos de trabajo sostenidos, y la mejor ligazón entre una empresa y un centro de investigación es que haya un proyecto financiado a largo plazo. La flagship del grafeno es un ejemplo y el año pasado hubo planes tecnológicos que nos facilitaron el trabajo.

Eso no significa que te vayan a dar dinero para hacer cualquier cosa, pero para un tema que tiene mucho impacto, a nivel nacional o europeo, es necesario que sepas que el proyecto por lo menos va a durar ocho o diez años, que se va a trabajar en un entorno determinado con unos actores que saben qué hay que hacer. Y con la Administración fijando tareas, porque desde el punto de vista del país puede interesar una cosa u otra. Las empresas deben presentar propuestas, y ellos decir si les parece bien o mal, pero sabiendo que tienes ese marco de subvención, que después, dependiendo de lo que presentes, tendrá más o menos presupuesto, pero que de una manera u otra se va a trabajar en esta área en su conjunto.

No siempre el trabajo de los científicos o el que nosotros demandamos tiene que ver con publicar cuanto más mejor"

En España ahora no existen estos marcos, y es un problema. En Reino Unido desarrollaron una estrategia industrial, decidieron cuál eran las joyas de la corona y decidieron en qué merecería la pena trabajar más porque iba a ser el futuro del país. Se dieron cuenta de que no podían basar su futuro en las finanzas y querían recuperar lo que habían sido a nivel industrial. Decidieron en qué áreas querían trabajar porque tenían un cierto conocimiento y unas ciertas capacidades, y entre ellas eligieron la aeronáutica. Y han introducido unos planes especiales que les están dando grandes frutos. En Manchester van a instalar un instituto de materiales y un instituto de grafeno y lo primero que han hecho es llamar a Airbus y preguntar, para contar con nuestro punto de vista en el desarrollo de la estrategia de estos centros. No hay razón por la que no se pueda hacer esto en España.

P. Siempre se habla de la importancia de la I+D para el futuro pero, tanto en el Estado como en las empresas, es una de las áreas en que se recorta cuando llegan las dificultades. ¿Hay momentos en los que puede ser sensato recortar en I+D?

R. La Administración y las propias empresas pueden percibir que no es imprescindible a corto plazo, pero en las compañías que tienen aspiraciones de futuro sí que es imprescindible. Si hay que reducir, lo fundamental es tener una buena estrategia, hojas de ruta claras y poner de una manera inteligente los recursos que tienes al servicio de un objetivo definido.

P. En algunos sectores donde la innovación es esencial, como el farmacéutico, hay una tendencia a ir a buscar esas nuevas ideas allí donde están, en pequeñas compañías, más dinámicas y creativas, o en algunos centros de investigación. ¿Cómo funciona en el caso de Airbus?

R. Más del 50% se hace externamente. Tenemos gente trabajando en investigación, pero no un gran centro de investigación específico, sino que trabajamos con socios. Definimos cuáles son nuestros ámbitos nucleares, qué es lo que podemos compartir desde el principio, qué es lo que es muy central y tenemos que hacer nosotros, qué es lo que hacemos en modelos de subcontratación. La estrategia en la empresa es un abanico de posibilidades y colaboraciones. Trabajamos con organismos de investigación y universidades, pero también tenemos colaboraciones con empresas.

Otra parte de este trabajo es el que desarrollamos en los protoespacios. Son un espacio de co-innovación para poder trabajar con nuestros colaboradores dentro de nuestras instalaciones. Allí puede ir gente de las universidades y presentar su innovación para trabajar en colaboración con nosotros.

P. Viendo en qué se está trabajando en investigación ahora, ¿cuáles pueden ser los cambios más importantes que se prevén en el futuro de la aeronáutica?

R. Diría que hay tres apuestas importantes. El aspecto energético es una de las cosas que más van a cambiar, los aviones eléctricos. Aquí puede entrar en juego el grafeno, que va a permitir crear baterías más eficientes y con menos peso. También tenemos las células de combustible.

Desde el punto de vista del avión, se incorporarán formas propias de la naturaleza y se aplicarán materiales y estructuras inteligentes. Además, habrá una optimización de la aerodinámica, cambiando la arquitectura de avión e incorporando estructuras que tengan flujo laminar. Esto consiste en que la capa más cercana a la superficie del avión tenga el mínimo rozamiento. Es un flujo de aire continuo que trata de eliminar el rozamiento mientras vuelas y que ahorra combustible. Veremos una mejora en la eficiencia mediante la aplicación de diferentes tecnologías.

La tercera apuesta son las fábricas del futuro. Es algo importante para todos los sectores, pero creo que también es algo que va a revolucionar el sector. Y se va a ver en el avión. Si tú fabricas con fabricación aditiva o quitando materia a un trozo de una aleación de aluminio, el tipo de producto que vas a poder fabricar es completamente diferente. Esta fabricación aditiva por capas permite hacer estructuras muy huecas, con nervios, huecos dentro de los huecos, geometrías que no puedes hacer de otra manera. También forma parte de eso la robótica colaborativa, que significa poder aumentar muchísimo la cadencia de producción porque tienes robots ayudando a los operarios. Y la utilización de herramientas de simulación para ver si un producto es fabricable o no.

P. En una compañía como Airbus se hacen planes estratégicos que se extienden durante décadas. En ese tiempo, pueden aparecer nuevas tecnologías que los dejen obsoletos. ¿Cómo se combina esa planificación a muy largo plazo con la flexibilidad para adaptarse a las novedades?

R. Normalmente, tienes una visión de lo que piensas que va a ser el entorno. Hablamos mucho de ese entorno, de los clientes, porque eso te da una visión de la sociedad en su conjunto. Tienes una forma de ver cómo va a ser en esa época y a partir de ahí trazas tus estrategias, pero esas estrategias las tienes que revisar. Lo importante es tener un objetivo claro para luego ser oportunista y aprovechar las tecnologías que salgan. Más que pensar en un abanico de tecnologías que quieres aprovechar, lo que hace es una ruta con objetivos y aprovechas esas tecnologías o corrientes tecnológicas para cubrir esos objetivos.