Eulen estrena etapa tras enterrar el hacha de guerra familiar

Detrás del mantenimiento del césped del Real Madrid, vigilando la gala de los Goya o iluminando la muralla de Ávila hay trabajadores de Eulen. El grupo propiedad de María José Álvarez Mezquíriz tiene tantos empleados (75.500) como habitantes hay en Estepona y un perfil discreto, excepto cuando alguna noticia resuena en su tranquila sede a las afueras de Madrid. La última, una oferta de empleo de limpieza para Benidorm en la que Eulen pedía “un alto nivel de aseo”, algo que indignó a mucha gente. “No responde a la política de la empresa y estoy intentando llegar hasta el final del asunto. Seguro que cometemos errores todos los días, yo los cometo. Aunque el hecho la tiene, no le doy más importancia que a la de algo entre miles de acciones diarias”, responde delante de un café Juan Miguel Sucunza, que acaba de cumplir un año como vicepresidente ejecutivo del grupo.

Sucunza es ingeniero y su vida profesional ha estado vinculada a empresas industriales (fue presidente de Azkoyen, pasó brevemente por Duro Felguera y fue presidente de Icer Rail, la empresa de un grupo alemán que diseña buena parte de los sistemas de freno de los trenes de alta velocidad en el mundo). Tras su nombramiento como vicepresidente en Eulen con poderes ejecutivos (antes estaba en el consejo asesor), dentro de casa se temieron recortes, fusión de servicios, adelgazamiento de estructura. Pero por ahora lo que ha hecho es repasar el plan estratégico para buscar por dónde pueden crecer.

Eulen facturó en 2023 la friolera de 1.720 millones de euros. Opera en 12 países en una amplia gama de servicios, como limpieza, mantenimiento, medio ambiente, seguridad, recursos humanos y servicios sociosanitarios, pero su margen de beneficio sobre ventas es muy ajustado, y ha habido años, como 2022, en que ha tenido un resultado del 0,7% sobre la facturación.

Enfrente, la competencia aprieta con nuevos actores tras la lenta e imparable reorganización que ha llevado a cabo el sector constructor. ACS vendió Urbaser en 2016; Ferrovial hizo lo mismo con su rama de servicios en 2022; Sacyr se desprendió de Valoriza en 2023 y OHLA intenta colocar en el mercado Ingesan. La mayoría opera en negocios similares a los de Eulen y ha acabado en manos de fondos de inversión que buscan réditos a corto o medio plazo.

No es esa la filosofía de una empresa familiar como Eulen. La presidenta ostenta el 100% del capital desde el otoño pasado, cuando llegó a un acuerdo con sus hermanos Pablo, Emilio, Elvira, Marta y Juan Carlos para poner fin a una sonada guerra familiar por el legado de su padre, David Álvarez. Partieron peras (los hermanos, con un paquete minoritario, salieron de Eulen), pero no se llegó a saber a qué precio se valoró la compañía. “Fue un acuerdo entre ellos. Ahora es una empresa todavía más familiar, porque tiene más libertad de dedicar el tiempo y los recursos a las personas, que son el foco. Mi objetivo es intentar crecer, y veo oportunidades”, explica Sucunza.

Ha puesto a ese reto una cifra: incrementar el negocio un 8% cada año de forma orgánica. Este 2024 prevén alcanzar los 1.800 millones en ventas, pero mucho mejor, cree, será 2025.

Estados Unidos está en su punto de mira. Allí facturan 115 millones y trabajan fundamentalmente con American Airlines en un contrato de limpieza en el aeropuerto de Miami. También tienen contratos en dos aeropuertos de Nueva York, en Washington o Tampa.

El problema de las bajas

En España, donde facturan 1.350 millones, se pelean por trasladar a precios el incremento de costes que han experimentado por las subidas salariales de los últimos años. “En los contratos públicos con la desindexación tenemos un problema. En las comunidades de régimen común es muy difícil poder repercutir la parte de incremento de costes salariales y otros costes. Hay que buscar productividad, y una parte del plan estratégico se basa en que seamos más eficientes apoyándonos en tecnología”. También le preocupa otro problema: el absentismo. “Se ha incrementado más de un punto en el último año. Estamos en picos de un 10% y superiores”. La casuística, explica, es grande. “Es más alto en unas comunidades que en otras haciendo el mismo trabajo. Ocurre porque la legislación ha cambiado, antes tenías más herramientas para frenarlo. No tenemos facilidad para definir unos objetivos claros, las empresas tienen menos herramientas. Ahora hay más bajas por cuestiones psicológicas. Igual es que es así, pero no sé si va a ser algo estructural o coyuntural que irá bajando”.

Dice que los números son sencillos, aunque en ellos viaje un mensaje inquietante. “Si utilizo tecnología y no crezco, tendré que despedir, así que prefiero crecer y no tendré que hacerlo. Mi idea es crecer a niveles superiores a lo que veníamos haciendo”.

Juega con ciertas ventajas: el carácter familiar de Eulen ni entiende de prisas ni quiere sobresaltos. Sus clientes son de todo tipo: públicos (un 25% de su facturación) y privados, de un enorme abanico de sectores. Han entrado en la ciberseguridad e invierten entre cinco y seis millones al año en innovación. Además, los private equity que Eulen tiene como competencia quieren ir deprisa en la reducción de costes y el crecimiento, pero girar un barco en empresas complejas basadas en las personas no es fácil. “Gana el que lo hace mejor”, resume Sucunza, “quien se especializa en sus servicios, quien añade tecnología. Tenemos un ratio de recurrencia de los clientes bastante alto porque damos buen servicio”.

Su deuda terminará el año, calcula, en dos veces el ebitda, una posición financiera que califica de muy sana. “Y eso no cambiará”. Vuelve el ejecutivo a la palabra innovación. “Si tenemos 90 líneas de servicios distintos…, es posible que en algún caso podremos salir de alguna línea de servicios, pero no de un negocio completo. Necesitamos gestión y gestión”. O hacer más con los mismos mimbres.

Sigue toda la información de Economía y Negocios en Facebook y X, o en nuestra newsletter semanal