Cuando el corazón gana la partida al cerebro de un empresario

Un error en la interpretación de la información sirvió para que la farmacéutica Q Pharma implantara una filial en Argentina. “Analizamos los datos desde la mentalidad española”, confiesa su director general, César Quintanilla, “dimos por supuesto que la Seguridad Social era como la española y no, en Argentina hay unas 50 o 60 obras sociales”. El mercado de consumidores de sus productos especializados para la urología y la alergología, bajaba de esta forma un 80%. Al final, el negocio salió bien. Argentina aporta 1,6 millones a la facturación general de la firma, que en 2023 fue de unos 11 millones. Pero el ejemplo demuestra que el error acecha al mundo empresarial. “La fe en nuestras propias posibilidades, las corazonadas, la mala interpretación de la información y la exagerada confianza en los éxitos previos” pueden llevar a decisiones equivocadas, asegura Han Bleichrodt, catedrático de Fundamentos de Análisis Económicos de la Universidad de Alicante (UA). Por eso, recomienda que en las empresas no exista “un solo individuo que tome decisiones, como suele ocurrir en las empresas familiares”, sino “dar más control a los accionistas y que las grandes decisiones siempre se tomen en grupo”.

Bleichrodt realizó un experimento junto a Mohammed Abdellaoui, de la escuela de negocios HEC París, y Cédric Gutierrez, de la Universidad Bocconi de Milán, que confirma que el 83% de las decisiones empresariales parten de una valoración “muy optimista respecto de las propias actitudes de los empresarios, fruto de sus propias creencias y de la sobreestimación de las probabilidades, más allá de la reflexión racional”. La prueba, incluida en su trabajo de investigación Desmontando los comportamientos de exceso de confianza cuando se apuesta sobre uno mismo, publicado en la revista especializada Management Science, consistió en 400 entrevistas a voluntarios a los que se les propuso realizar un test de inteligencia.

Ya con los resultados, se les invitó a que apostaran en dos niveles. Primero, sobre si habían superado más del 60% del test. En general, tendieron a ajustar bastante, incluso algo por debajo. Después, sobre si estaban entre los 20 primeros. Y ahí, sí que sobreestimaron sus posibilidades. El 83% se “creía mejor que los demás”. “Siempre hay que tener en cuenta que el éxito es parte del azar”, explica Bleichrodt, “pero no tenemos control sobre la incertidumbre”. “Un mínimo control de la situación te lleva a pensar que lo controlas todo”, prosigue el catedrático, “y es preciso confiar en los profesionales, que serán más objetivos a la hora de tomar decisiones”. Por pequeña o familiar que sea la empresa, una junta de accionistas, un órgano de gobierno o un consejo de administración serán siempre más fiables, sostiene.

En Q Pharma, “la toma de decisiones diarias” recae en Quintanilla, “sin consultar a nadie”. Para las “grandes y estratégicas”, esta firma familiar ha creado “un consejo de administración integrado por familiares y un asesor financiero externo”. Analizan el sector, hacen encuestas entre líderes de opinión y consumidores, “pero siempre hay flecos que te llevan a tomar decisiones por instinto”, revela. “La opinión del responsable pesa al final más que los datos” y, aunque está sometido a “sentimientos y percepciones”, también la experiencia conduce “a mejorar con el tiempo, reflexionar más y conocer mejor a qué bases de datos acudir”. De hecho, uno de los éxitos de esta empresa creada hace 20 años, que exporta a más de 15 países y tiene más de 80 empleados, “se logró por intuición”. Fue su padre quien propuso “crear una sociedad para el desarrollo del cannabis medicinal, a partir de una noticia en prensa”. El resultado, “un acierto total, llegamos en el momento idóneo”.

Javier Fur, consejero delegado del Grupo Marjal, empresa familiar especializada en el desarrollo inmobiliario, los resorts turísticos y el alojamiento para profesionales en coliving, coincide con el análisis académico. “Hay que tener un poco de coraje y, al mismo tiempo, limitar los riesgos, cosa que no es fácil”. “Las corazonadas o las experiencias previas son peligrosas”, admite, “los planes de negocio deben ser conservadores y contar con un plan alternativo”. Su grupo, que facturó el año pasado unos 50 millones, basa “las decisiones diarias en una hoja de ruta” y deja las de “aperturas o crecimiento al consenso de los consejos de administración de cada una de las unidades” de la firma.

Ese control no evitó “algún error que sirvió para aprender”, sobre todo en materia de “deslocalización geográfica”. Con instalaciones repartidas entre la Costa Brava y la del Sol, “creímos fácil montar un resort a 400 kilómetros de nuestra sede”, pero no fue así. “Aprendimos que debíamos ejecutar un proceso de integración más largo en cada sitio para que los equipos absorbieran nuestra cultura”. “Toda innovación conlleva una parte de fracaso”, alega, “porque no vas a acertar siempre”. “Es importante acertar más que fracasar”, continúa Fur, “pero no hay que tener miedo si quieres avanzar e innovar”. Ese riesgo sirve “para la anticipación, que es crucial en un mundo tan competitivo como el actual, donde necesitas propuestas de valor únicas y auténticas”. Para ello, recomienda “asegurarte con mucha información, tomar decisiones colegiadas y no perder el foco”.

La familia es la base de Hiperber, fundada por los hermanos José y Ernesto Bernabeu a partir de una tienda de salazones de Elche y que actualmente cuenta con 79 supermercados, factura 200 millones de euros y da trabajo a 1.200 empleados. “Tenemos un protocolo de familia firmado hace más de 25 años”, comenta su consejero delegado, José Bernabeu, hijo y sobrino de los fundadores, “que marca el funcionamiento de la empresa en cualquier asunto”. “En el comité de dirección hay un director financiero, otro de ventas y otro comercial” que ejecutan las acciones del día a día, pero las compras y negociaciones “se votan y se eligen por mayoría holgada o por consenso”, en reuniones cuatrimestrales en las que participan hasta los primos, “futuros accionistas”. Al final, “todos tienen que estar convencidos y las consecuencias de la decisión serán de todos”. Ese sentimiento lo infundieron los pioneros de la empresa. “Más que los personajes de Succession, somos los Peaky Blinders, pero por la unión familiar, no por el modelo de negocio”, bromea.

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