Nicolas Hieronimus (L’Oréal): “La belleza es un refugio para la gente en los malos tiempos”

En los 35 años que Nicolas Hieronimus lleva en L’Oréal, solo ha visto una caída del mercado de la belleza: en 2020. “Y no fue porque la gente no quisiera comprar productos, sino porque las tiendas estaban cerradas y la gente confinada. Aun así, vendimos por internet”, explica en una entrevista el consejero delegado del mayor grupo del sector en el mundo, con 36 marcas, como Garnier, Kérastase, Lancôme, YSL y La Roche Posay. Ese “apetito infinito por la belleza”, como define la potente demanda por este tipo de productos, es uno de los puntos fuertes de la empresa francesa. Una prueba de esta resiliencia se puede ver ahora, con una espiral inflacionista que amenaza el consumo, pero que en el caso de L’Oréal no ha afectado de forma significativa a las ventas, al menos de momento.

La multinacional, cuyos principales mercados son Europa (30% de la cifra de negocio), China (20%) y Estados Unidos (20%), cerró el pasado ejercicio con ventas y beneficios récord (32.287,6 y 4.600 millones de euros, respectivamente), por encima de los niveles previos a la pandemia. Una tendencia que continuó en el primer semestre de 2022 a pesar de las turbulencias en la economía mundial: entre enero y junio, las ventas crecieron un 13,5% y el beneficio un 25%. Sus acciones, que antes de que las Bolsas empezaran a caer a comienzos de año cotizaban en máximos de 430 euros, han caído un 20% desde entonces.

El empresario francés (París, 58 años) es desde mayo de 2021 el sexto consejero delegado en la historia del grupo en sustitución de Jean-Paul Agon, que sigue como presidente del Consejo de Administración. Hieronimus, graduado en una de las principales escuelas de negocios de Francia (ESSEC), se unió a L’Oréal en 1987 y, desde entonces, ha pasado por varias divisiones. Gracias a que entre 2005 y 2008 trabajó como director general en México, y a que su abuela era profesora de español y le enseñó desde pequeño, el ejecutivo habla en un fluido castellano y en ese idioma se desarrolla la entrevista, que tuvo lugar hace unos días en la sede del grupo en Madrid.

Pregunta. ¿Cómo ha sido la vuelta a la normalidad de este mercado tras la pandemia?

Respuesta. Vuelve a crecer como siempre. Ya ha recuperado, en general, los niveles anteriores a la pandemia. En realidad, nunca ha dejado de crecer y este es el elemento de futuro que creo que es importante para nuestra empresa. El apetito infinito por la belleza es inherente al ser humano e impulsa a L’Oréal, y creo que este mercado seguirá creciendo. L’Oréal crece, además, más del doble que la media del sector: las ventas del conjunto de mercado suben a un ritmo del 6% mientras que las de la empresa aumentaron un 16,1% el año pasado y un 13,5% en el primer semestre de 2022. Para mí, ese apetito por la belleza es una de las fortalezas de nuestro modelo.

P. ¿Va el mundo hacia una recesión?

R. La situación es compleja e incierta. Hay varias cosas que ocurren simultáneamente: la invasión en Ucrania con impactos humanos devastadores, la crisis energética, el aumento mundial de la inflación y múltiples tensiones geopolíticas. Es imposible predecir el futuro, pero desde mi posición busco lo que tenemos que hacer para poder adaptarnos. En el pasado ha habido otras crisis y las compañías fuertes como la nuestra, las han superado. En nuestro caso la belleza es un mercado que sigue al alza porque es un refugio para la gente en los malos tiempos. Un ejemplo de esto, es el llamado lipstick index (índice pintalabios), que indica que, paradójicamente, durante las crisis se consume más maquillaje. Tenemos confianza en el futuro, aunque tengamos que aprender a navegar en un mar agitado.

P. A pesar de esta evolución, la acción en Bolsa arrastra una caída del 20% desde enero. ¿A qué lo atribuye?

R. Todas las Bolsas del mundo han bajado, también en sectores de crecimiento como el lujo, la tecnología… Hay mucha incertidumbre y los inversores están esperando a que las cosas se calmen. Pero no hay desconfianza en el modelo de L’Oréal, como se ve en las previsiones de los analistas. Nosotros podemos controlar nuestra capacidad de crecer y superar al resto del mercado, pero no podemos controlar elementos externos como una guerra o una crisis energética.

P. ¿Cuál está siendo el impacto de la inflación en las ventas?

R. De momento no hemos visto un cambio en los hábitos de nuestros consumidores por la inflación, cambiando de marcas por algo más barato. La gente tiene más cuidado con lo que compra, pero nuestros clientes siguen buscando calidad. Cuando tienes menos para gastar, no lo vas a gastar en algo de mala calidad. Nuestra cuota de mercado está aumentando.

P. ¿Cómo ha cambiado la pandemia este mercado?

R. Ha acelerado tendencias que ya se detectaban antes, como el comercio electrónico. A nivel mundial a finales de 28,9% de nuestras ventas fueron online. Gente que no se atrevía a comprar por internet lo ha hecho porque no tenía más remedio y ha visto que funciona bien. Otro elemento es la importancia de los productos relacionados con la salud, recomendados por dermatólogos, por ejemplo. La pandemia ha aumentado la preocupación por la salud. Nuestra marca La Roche Posay ha tenido una evolución fenomenal. La división de cosmética activa, en la que también están Skinceuticals, Vichy y CeraVé, y que hace años era la más pequeña, ahora es de las que más crece del grupo. En general creo que en la pandemia los usuarios han descubierto el placer y la necesidad de cuidarse. Y eso se nota en los productos capilares, que también están creciendo mucho. La gente gasta ahora más en productos capilares que antes de la pandemia. También en cuidado facial, tanto por el acné como por las arrugas. Ha habido una aceleración extraordinaria de las ventas de fragancias y productos capilares. En España, el mercado de fragancias es el que más crece. En el mundo, más del 21%, y nosotros un 34,5%. Incluso en las partes del mundo en las que antes no se usaban tanto, como China, y donde ahora la gente las está descubriendo.

P. ¿Y el maquillaje?

R. El uso de las mascarillas ha cambiado ciertos hábitos. Por ejemplo, los pintalabios no se vendían durante la pandemia tanto como antes, aunque ahora vuelven a crecer las ventas. Pero el maquillaje aún no ha recuperado totalmente el nivel de 2019.

P. ¿A qué atribuye que hayan subido tanto las ventas de fragancias?

R. Siempre ha habido una gran parte del consumo de fragancias que tiene que ver con la seducción y la vida social. Cuando estás en casa, como durante la pandemia, claramente no las necesitas tanto. La vuelta a la normalidad explica una parte de esa aceleración de las ventas. Pero creo que la gente ha descubierto el placer de cuidarse y ponerse una fragancia para disfrutarla él o ella mismos, y se enmarca en esa tendencia de cuidarse, y eso explica que este mercado crezca más. Pasa en EE UU, China y en España.

P. ¿Cómo ha impactado la subida de la energía en sus costes?

R. La inflación y el impacto a cadenas de suministro nos impactan mucho, claro. Lo manejamos de varias maneras. La innovación es la primera: para no aumentar el precio de los productos actuales, lanzamos nuevos productos muy innovadores a precios más altos. También recurrimos a promociones, a diferentes formatos, y así logramos compensar parte del aumento de gastos. El margen bruto fue menor en el primer semestre que el año pasado. Pero está a nivel de 2019 y es manejable. Nuestra ventaja es que tenemos una oferta muy variada, con muchas marcas: desde champús a tres euros a cremas a 400. El consumidor tiene un amplio abanico donde elegir.

P. ¿Se han planteado poner en marcha un plan de ahorro específico?

R. Estamos permanentemente buscando formas de ser más eficientes. Acabamos de unir los mercados de España y Portugal para generar sinergias. Sobre el consumo de energía, hace tiempo que hemos ido cambiando cosas. Como ejemplo, nuestra planta de Burgos, donde se fabrica el champú Kérastase para todo el mundo, es neutra en carbono desde 2015 y utiliza un sistema de circuito cerrado del agua que permite reciclar el agua excedente de la fabricación para otras tareas, como limpiar la maquinaria. Por eso el impacto del aumento del precio de la electricidad no es muy grande en nuestras fábricas, aunque lo es para nuestros proveedores, y eso hay que tenerlo en cuenta. Para nosotros, es importante avanzar en los temas medioambientales. Entre 2005 y 2021 hemos reducido nuestras emisiones de CO2 un 87% en nuestras fábricas y centros de distribución (aunque hemos aumentado el volumen de nuestra producción un 37%) y estamos saliendo de la petroquímica. En 2030, el 95% de nuestros ingredientes serán de origen biológico, lo que es un esfuerzo fenomenal. También estamos haciendo un packaging cada vez más sostenible.

P. ¿La estrategia de crecimiento de L’Oréal pasa por fusiones con otros grupos? ¿Ve que hay espacio para operaciones corporativas en este mercado?

R. Nuestro modelo de crecimiento es desarrollar nuestras marcas con innovación. Otra estrategia es a través de compras: identificamos marcas exitosas, con una propuesta que no tenemos en la casa, las compramos y las desarrollamos a nivel mundial. En 2007 compramos Kielh’s, que entonces facturaba 20 millones de dólares y ahora supera los 1.500 millones. Mientras, la facturación de CeraVé, que adquirimos hace cinco años, ha pasado de 120 millones a más de 1.000 millones gracias a nuestra red mundial. Este es modelo más flexible, porque integrar marcas pequeñas es más fácil que una fusión entre grupos, y tenemos nuestro poder mundial para desarrollarla. No sé si un día habrá fusiones entre grandes grupos, pero en nuestro caso no hay ningún plan al respecto.

P. ¿Cómo han cambiado las redes sociales este sector?

R. Han sido un acelerador de éxito para L’Oréal. En primer lugar, han contribuido a desarrollar el mercado. Se habla mucho más de belleza que antes: con los selfies, los intercambios de consejos entre amigos... Las redes han cambiado la manera de comunicarnos con nuestros consumidores. Antes lo hacíamos todo con publicidad clásica. Seguimos con ella, porque es importante comunicar una imagen de marca y eso el influencer no lo hace. Pero al mismo tiempo, cuando tenemos productos con una fórmula realmente especial y de gran calidad, los distribuimos entre influencers para que opinen sobre ellos.

P. Pero se les paga para que opinen. ¿Un influencer tiene más credibilidad que un anuncio convencional?

R. Cada cual elige su fuente de verdad. Hay gente que cree más a dermatólogos, estilistas, amigos o familia. Hay influencers que cobran y otros que no, y cuando les pagamos tenemos que decirlo. Pero no van a vender un producto que no les guste, porque luego pierden credibilidad.

P. ¿Detectan todavía problemas en la cadena de suministro?

R. Siguen, sí. En algunas categorías seguimos teniendo problemas de abastecimiento y transporte. Antes tuvimos problemas con CeraVé porque creció mucho y muy rápido. Ahora, lo notamos con las fragancias, porque la demanda es muy alta. Pero nos vamos adaptando. Aunque seamos una empresa de 113 años y con 86.000 empleados, no somos un dinosaurio, somos ágiles.

P. ¿Cuál es la situación en Ucrania y Rusia?

R. Nos preocupa sobre todo nuestra gente allá. Estamos en contacto diario con nuestros equipos para asegurarnos de que estén a salvo. El mercado ruso apenas era un 2% de nuestra cifra de negocios; hemos suspendido todas nuestras inversiones y cualquier actividad en medios estatales. Hemos dejado de vender la mayoría de nuestras marcas, con la excepción de algunos productos diarios esenciales. Y seguimos pagando la nómina a nuestros 2.500 empleados.

P. ¿Qué planes tienen en España?

R. La gran novedad es la unión con Portugal que comentaba antes. Es un movimiento importante porque nos da más fuerza y nos permite realmente crear sinergias entre esos dos países. Creo que este año se van a superar los 1.000 millones de euros de facturación y con una cuota de mercado de alrededor de 20%, es uno de los cinco mayores contribuidores al crecimiento del grupo.