José Antonio Llorente (LLYC): “Las empresas no cotizadas también deben ser transparentes”

El presidente de la consultora de comunicación que salió a Bolsa el año pasado con un plan de fuerte crecimiento ha puesto su foco en nuevos negocios y en Estados Unidos

José Antonio Llorente, en su despacho en la sede de LLYC en Madrid.
José Antonio Llorente, en su despacho en la sede de LLYC en Madrid.Santi Burgos

José Antonio Llorente, madrileño de 61 años, fundó Llorente y Cuenca en 1995. Entonces era una pequeña oficina con la cofundadora, Olga Cuenca, y una secretaria. Hoy, la renombrada LLYC que preside y de la que es el principal accionista es una consultoría de comunicación y asuntos públicos con presencia en 12 países y más de 1.000 empleados de 20 nacionalidades con diversidad de perfiles: periodistas, creativos, ingenieros de datos... Salió a cotizar en Bolsa el año pasado en el mercado alternativo BME Growth y tiene un valor de mercado de unos 150 millones de euros.

Pregunta. ¿Qué ha supuesto la salida a Bolsa para LLYC?

Respuesta. Es un momento único, trascendental para una compañía. Es comprometerse con la comunidad de inversores en un desarrollo económico para la compañía, y en unas prácticas de gobernanza y transparencia, aunque creo que las empresas que no están en Bolsa también deben ser transparentes y cumplir ciertos estándares.

P. ¿En qué ha cambiado la salida a Bolsa la gestión de LLYC?

R. Para nosotros, en poco por nuestra conexión con el mundo de las compañías punteras cotizadas, por el trabajo que hacemos ayudando a compañías a salir a Bolsa o a desenvolverse en el mercado. Ya veníamos cumpliendo con esos estándares de contar nuestros planes, los acontecimientos relevantes y tener una organización muy volcada en los resultados y en nuestro plan estratégico. Además, nuestra actividad internacional y la estructura de socios ya obligaba a tomar decisiones colectivas. Pero es verdad que ahora tenemos la lupa del mercado.

P. LLYC ha salido a cotizar en el mercado alternativo. En el horizonte, ¿está la posibilidad de ir al principal?

R. Sí,¿por qué no? Ahora mismo BME Growth es más que suficiente para para nosotros, pero en la medida en que el proyecto de empresa lo requiera, es posible.

P. ¿Tendría sentido para ello ampliar capital?

R. No lo veo necesario, porque tenemos una gran capacidad de financiación externa, de emisión de deuda y de generación de caja. Nuestras previsiones son de un ebitda de 16 millones, con una gran capacidad de conversión en caja. Así que con la caja nueva más la capacidad de financiación debería ser suficiente para nuestra política de adquisiciones. Pero dicho eso, el mundo es de los flexibles, de los de los que aprovechan las oportunidades. Dependerá también de las oportunidades que tengamos.

P. Han prometido un crecimiento del 35% en los ingresos y del 25% en el resultado bruto de explotación. ¿Se sienten cómodos con esas previsiones?

R. Sí, llevamos 25 años haciendo previsiones y tratando de cumplirlas y somos una empresa de crecimiento, tanto con adquisiciones como en el negocio que ya tenemos. Nuestro sector está en un fuerte auge porque lo que hacemos es muy relevante para el éxito de los negocios. Además, la tecnología es un acelerador de nuestra actividad que nos está llevando a nuevos territorios. Por ejemplo, hemos comprado una empresa de publicidad y otra de marketing digital en España, una empresa de creatividad publicitaria basada en datos y con un componente tecnológico muy grande en México. Esos negocios los vemos con posibilidad de desarrollo en todos los mercados en que estamos.

P. ¿Qué parte del crecimiento será orgánico y qué parte con adquisiciones?

R. Mitad y mitad. El crecimiento orgánico forma parte de nuestro ADN emprendedor, pero además generamos recursos y los queremos invertir en acelerar el crecimiento. Claro, en las adquisiciones depende también de las oportunidades y de la otra parte y eso lleva un tiempo. Es en parte una ciencia, pero también tiene algo de arte. El año pasado hicimos tres adquisiciones muy importantes y quiero terminar este año haciendo también dos o tres.

P. ¿En qué mercados?

R. Nuestro mercado número uno para eso es EE UU. También Brasil, España, México y otros países nos interesan, y analizamos oportunidades, pero lo que nos gustaría es hacer inversiones relevantes en Estados Unidos y tener allí una operación del tamaño de los otros negocios: Europa, América y Digital Business. Estados Unidos debería pesar tanto como cada uno de estos y ser un 25% del negocio. Ya estamos allí, pero queremos comprar una compañía grande con la que dar ese salto.

P. ¿Cómo ha cambiado a lo largo de los años la percepción de las empresas frente a la comunicación?

R. Ha cambiado mucho. Se ha entendido que la comunicación es muy relevante para el éxito. Vivimos en una sociedad empoderada, de ciudadanos libres y exigentes. Las grandes decisiones empresariales y políticas se toman con la mirada puesta en la reacción de los clientes, los consumidores, los inversores, los votantes… Y para eso la comunicación es fundamental. Hubo una época en la que la diferencia entre el éxito y el fracaso era comunicar o no comunicar. Ahora la diferencia es comunicar bien, regular o mal. Antes la clave era el know who, los clientes te preguntaban a qué periodistas o políticos conocías. Ahora lo relevante es saber comunicar con los clientes, con la ciudadanía.

P. ¿Son buenos los entornos de crisis e incertidumbre para las empresas de comunicación?

R. Sabemos desenvolvernos bien en esos entornos. Ya hace cuatro años, cuando cambiamos la marca de Llorente y Cuenca a LLYC, elegimos como lema: Anticípate. Embrace disruption, abraza la disrupción. Estábamos convencidos ya en 2019 de que vivíamos en un mundo incierto y cambiante. Y fíjate lo que ha pasado desde entonces.

P. Si LLYC convence a las empresas de que la comunicación es tan estratégica, ¿estarán dispuestas a externalizarla?

R. No tiene sentido hablar de externalizar o internalizar. Lo importante es hacerlo y hacerlo bien. Las compañías han dimensionado sus estructuras internas para gestionar el día a día y para los retos que se salen de lo habitual, buscan los recursos que necesitan en el mercado. Ocurre igual con los abogados. Las empresas tienen muy buenos abogados, pero contratan a despachos dependiendo de si es un tema fiscal, regulatorio, una adquisición, una demanda… En comunicación pasa un poco lo mismo y en las consultoras aportamos conocimiento y valor añadido. Por ejemplo, no tiene sentido para la empresa montar un equipo de comunicación solo para una salida a Bolsa. En cambio, nosotros tenemos un equipo que ha hecho la comunicación de 15 salidas a Bolsa.

P. Si las empresas asumen que la comunicación es tan estratégica, ¿estarán dispuestas a externalizarla?

R. No tiene sentido hablar de externalizar o internalizar. Lo importante es hacerlo y hacerlo bien. Las compañías han dimensionado sus estructuras internas para gestionar el día a día y para los retos que se salen de lo habitual, buscan los recursos que necesitan en el mercado. Ocurre igual con los abogados. Las empresas tienen muy buenos abogados, pero también contratan a despachos. Por ejemplo, no tiene sentido para la empresa montar un equipo de comunicación solo para salir a Bolsa cuando nosotros tenemos un equipo que ha trabajado en 15 salidas a Bolsa.

P. ¿Cómo se puede luchar contra la desinformación?

R. Lo primero, con la responsabilidad de los ciudadanos. El problema no son las fake news en sí mismas, es la gente que contribuye a su difusión de manera irresponsable. Debemos tener un compromiso las entidades serias, los medios de comunicación y las empresas con la información veraz, verificable y sostenible, pero siempre va a haber gente que quiera jugar al engaño, sean países, sean empresas o grupos políticos. Lo que hace falta es que la ciudadanía sea responsable y no contribuya a eso.

P. ¿Será la tecnología cada vez más importante en detrimento de las personas?

R. Veo el futuro con optimismo y combinando elementos muy diferentes. La tecnología va a jugar un papel importantísimo, pero no va a sustituir a las personas. Necesitamos la tecnología para automatizar procesos y manejar datos, pero la creatividad y el análisis de esos datos es cuestión de personas. Y nuestro trabajo son también las relaciones y generar contenidos. Esa combinación de inteligencia humana e inteligencia artificial es fundamental.

P. ¿Cómo ve al sector en España?

R. Está muy atomizado. Esta es una profesión que puede ejercer una persona en su casa aconsejando a alguien. Hay muchas pequeñas compañías y pocas empresas grandes porque escalar los negocios requiere de otras habilidades que ya no son de profesionales de comunicación, sino de gestión y espíritu emprendedor. Creo que vendrá un proceso de concentración, porque la tecnología requiere inversión y conocimientos técnicos. Nuestra propia vivencia es que a medida que somos más grandes, corremos más. Este Ferrari corre ahora a 200 por hora, pero en cuatro años va a correr a 400 kilómetros por hora.

Sobre la firma

Miguel Jiménez

Corresponsal jefe de EL PAÍS en Estados Unidos. Ha desarrollado su carrera en EL PAÍS, donde ha sido redactor jefe de Economía y Negocios, subdirector y director adjunto y en el diario económico Cinco Días, del que fue director.

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