De repartir pizzas a facturar 40 millones con ellas

Masa sencilla de pan, tomate y mozzarella. La pizza, la comida rápida favorita del mundo, hace tiempo que se convirtió —mal que le pese a muchos italianos— en la base de franquicias globales muy rentables. En España ese negocio tiene una gran escuela, la de Telepizza, cuyo secreto no solo está en la masa, sino en un sistema de aprendizaje interno y costes escrupulosamente medidos para satisfacer el estómago de miles de consumidores. El año pasado la enseña entregó 36 millones de pizzas gracias a 716 locales que dan empleo a 13.000 personas. Una de esas personas fue, hace mucho tiempo, un hombre llamado Francesc Ros, que para sacarse algo de dinero se empleó como repartidor en Barcelona, cuando trataba de terminar la carrera para ser aparejador. “Telepizza fue mi escuela, estuve 18 años con ellos”, cuenta delante de un café en un barrio de la periferia madrileña. Desde muy abajo, Ros fue añadiendo ingredientes a su currículo: encargado de tienda, gerente, supervisor, director de operaciones en México… “Cuando volví de la experiencia internacional di el salto. Me convertí en franquiciado de Telepizza, estuve ocho años, hasta que en 2009 otro extrabajador y yo decidimos montar nuestra propia marca”.

La llamaron Pizzería Carlos, quizá porque el nombre de su socio (Carlos Hernández, que abandonó el proyecto en 2018) sonaba más italiano que Francesc —de hecho, la empresa figura en el Registro Mercantil como Piz­zerías Di Carlo—. “Creímos en ese momento que en el mercado nacional, donde por aquel entonces solo estaban Telepizza y Domino’s Pizza, cabía otro operador. Aparecimos dos chavales con mucha ilusión, con un proyecto en la cabeza y ganas de trabajar que deciden meterse en esta aventura. Lo digo siempre: cuando tienes espíritu emprendedor, o das el paso o te sientes mal contigo mismo”. Eso por sí solo no iba a ser suficiente para los nuevos piz­zaioli españoles en un mercado dominado por gigantes muy poderosos. Además, el país transitaba por una profunda recesión y ellos apenas tenían 200.000 euros para abrir y mantener su primer local en Alcobendas. No podían fallar. “Tuvo muy buena aceptación. Al año siguiente decidimos empezar la expansión, abrimos dos locales más en Madrid capital y a partir de ahí hemos ido adaptando la empresa al crecimiento de cada momento”.

La pizza, tal y como la conciben, es un negocio de volumen. Por eso en 2012 tomaron la decisión de crecer vía franquicias. Fue el año en que salieron de Madrid. “Fuimos creciendo poco a poco… Cataluña, Andalucía, Extremadura, Castilla-La Mancha”. En 2015 montaron un obrador de masas propio (las bases las elaboraban hasta ese momento en locales alquilados) y en 2019 se pusieron como objetivo llegar a tener 100 locales. Ahora son 33 restaurantes propios y 37 franquiciados que facturan en conjunto unos 40 millones de euros. “Si en algo creemos es en la calidad del producto. Nuestra masa, nuestro tomate y la mozzarella son fundamentales para mantener el sabor, igual que nuestra imagen”.

Tras la marcha de Hernández, al grupo se unió otro extrabajador de Telepizza, Xavier Crespo, que comparte con Francesc las acciones y la gestión de la compañía. La pandemia, a la inversa que para el resto de la restauración, no les supuso un gran revés. Al contrario, al ser profesionales del reparto a domicilio, se encontraron con que tenían una cierta ventaja frente al resto. “Fuimos capaces de obtener unos resultados un poquito superiores en 2020 frente a 2019 porque el 70% de nuestros ingresos proceden del delivery. En 2021 se dieron restricciones fuertes en algunas comunidades, como Cataluña, pero seguimos creciendo”. De hecho, el año pasado abrieron 12 locales, el mejor año en inauguraciones de su corta historia.

Al franquiciado, dice Ros, le ofrecen un negocio consolidado, rentable, maduro, con formación y know how. A cambio de una inversión media de unos 300.000 euros, uno puede inaugurar su propia pizzería Carlos —”el que nos vino a instalar los aires acondicionados se acabó convirtiendo en franquiciado”—. Cobran 20.000 euros de canon de entrada, un 5% de royalties sobre las ventas y un 2% de aportación al fondo de publicidad. “Estamos entrando en poblaciones superiores a 60.000 habitantes”. Necesitan cierto tamaño para sostener una facturación media de los locales cercana a 600.000 euros, con una plantilla de unas 25 personas. Siempre, eso sí, en localizaciones fuera del centro de las grandes ciudades y lejos de centros comerciales. “Hemos querido convertirnos en la piz­zería del barrio, que el cliente empatice con nuestra marca, que tenga una experiencia diferente. Aspiramos a ser algo más que un dispensador de pizzas en el mercado”. Ofrecen una gama de pastas y ensaladas, y tienen productos para determinados colectivos, como veganos, celiacos o intolerantes a la lactosa. “El cliente termina confeccionando la pizza al sabor que él quiere”.

Equilibrio complicado

Ser empresario en este mercado tan competitivo requiere de una especial habilidad para conjugar el crecimiento con una situación financiera sostenible. Su deuda está, según Ros, “por debajo del 10% de la facturación”, unos cuatro millones de euros. “Estamos cómodos con ese endeudamiento. Siempre digo que seremos capaces de abrir tantas tiendas como los bancos nos permitan”, sonríe. Hace cálculos con las posibilidades de expansión de su comida. “En España caben más de 300 locales de Pizzerías Carlos”.

Quizá suene muy ambicioso, teniendo en cuenta el gran dominio de Telepizza y Domino’s, que conjuntamente tienen 1.071 locales. Además, la de la pizza es una carrera que nunca termina. Otros operadores, como la estadounidense Papa John’s, han irrumpido hace poco en la península y ya alcanzan un tamaño parecido (tienen 85 locales), con hambre para llegar a las 200 tiendas muy pronto y un músculo financiero que no tienen en Carlos. Por detrás, nuevos actores llaman a la puerta, como Little Caesars, la tercera mayor cadena del mundo, que tiene ya en España siete establecimientos. Con sus pizzerías de barrio, el grupo español quiere aportar un valor diferencial en un mercado que se distingue por una gran uniformidad. “Nuestro perfil de cliente es el de personas un poco mayores que el de la competencia, de entre 35 y 40 años. En nuestros locales tenemos servicio de mesa y además somos los más competitivos en precios”. Puede que eso les baste para mantener su porción del mercado a buen recaudo.