Trabajar menos es más productivo

Trabajar más horas no supone producir más. Es más bien al revés: cuanto más tiempo se esté en el puesto y menos se descanse, más proclive se es a sufrir accidentes laborales y la motivación cae en picado. Pero el presentismo sigue siendo un rasgo distintivo del entorno laboral en España. Según Eurostat, los españoles trabajan más horas que alemanes, franceses o ingleses y tienen una jornada laboral muy distinta, con un horario de salida más tardío. También son los europeos que sufren más estrés. Afecta a casi el 60% de los trabajadores, 10 puntos más que la media continental. Como consecuencia, España también es el país con mayor porcentaje de accidentes laborales relacionados con el estrés físico y psicológico. El 40% de los accidentes laborales de 2016 estuvieron relacionados con él, según la agencia europea.

Quizás por ello cada vez más compañías españolas optan por limitar los horarios de salida y dar cierta libertad a los empleados para elegir sus momentos de llegada y abandono del puesto. Adif, el gestor de infraestructuras ferroviarias, es la última empresa que ha optado por adelantar el horario de salida a las 18.00. Sería la primera compañía pública en poner en marcha esta medida si las negociaciones con los sindicatos llegan a buen puerto. El director general de gestión de personas de Adif, Michaux Miranda, confía en que un trabajo que permita conciliar atraiga talento femenino a un sector tradicionalmente masculinizado. En Adif solo hay un 14% de mujeres en plantilla.

Pero ¿elevan realmente la productividad los horarios flexibles? Iberdrola así lo cree. En 2007 modificó la jornada laboral. De lunes a jueves su plantilla trabaja de 7.15 a 16.36 (con un margen voluntario de una hora y tres cuartos) y los viernes puede acabar a las 14.00. “Nuestra productividad ha mejorado un 6%, los accidentes in itinere [durante el trayecto de ida o vuelta del trabajo] se han reducido un 25% y han disminuido las bajas por enfermedad y el absentismo”, indica Álvaro Murga, director de recursos humanos de Iberdrola España. Murga cree esencial desprenderse de miedos y “cambiar la cultura”, para medir el trabajo por objetivos y resultados, no por horas en la oficina. El modelo “es rentable y satisfactorio para el trabajador y para el cliente”, asegura.

Orange está de acuerdo. Su director de personas y comunicación, Ignacio Orúe, cree que los horarios flexibles de entrada (de 7.30 a 10.00), el teletrabajo (un día a la semana se pueden quedar en casa) y fijar un momento de salida a partir de las 17.00, medidas que la operadora telefónica lleva aplicando desde 2017, han elevado sus indicadores de productividad. “Hacemos esto para ser más exitosos en nuestros negocios y en un entorno de cambio feroz”, explica la compañía. “Y la mejor manera de conseguirlo es sacando lo mejor de las personas creando una mayor satisfacción personal y una mejor vida familiar. La gente quiere ser dueña de su tiempo”.

Y es que, si se miden los resultados, aprecia Ana Romeo, directora de recursos humanos de la aseguradora sanitaria Cigna, “bajan las enfermedades, el absentismo y los índices de rotación”. Cigna mide la satisfacción de su plantilla y esta ha subido, según la directiva, que hace un énfasis especial en la disminución del absentismo: “Hemos bajado al 3%, cuando la media de España es de un 5%”.

“El presentismo no funciona”, coincide Ana Gómez, directora de recursos humanos de Pfizer: “Necesitas que la gente sea creativa”. También se trata de que las empresas confíen en sus trabajadores, agrega, porque la tecnología de hoy permite ser flexible y que el empleado organice su propio tiempo. En la farmacéutica se entra entre las 7.30 y las 10.30; se sale entre las 14.30 y las 17.00 y se puede teletrabajar entre cuatro y ocho días al mes. Todo ello ha aumentado el bienestar de los trabajadores, elevado la productividad y retenido el talento, afirma Gómez. “El porcentaje de rotación voluntaria en Pfizer es del 2% desde que hemos introducido estas medidas”.

Inspiradores y nerviosos

Aunque inicialmente no todos están de acuerdo con estos métodos. Los expertos coinciden en que suelen ser los cargos intermedios los que más oposición presentan. “Al principio hubo alguna resistencia, más bien dudas, por parte de los mánager”, indica Ignacio de Orúe, “pero desaparecieron en cuanto vieron que la productividad aumentaba”. Porque a los ejecutivos también les cuesta no quedarse un poco más en sus puestos. “Yo mismo lo hago, aunque cada vez menos”, reconoce. Ignacio Murga también recuerda cierto nerviosismo de los cargos intermedios en 2007, “cuando veían que las oficinas se vaciaban a las 16.00”. Se les pasó pronto, en cuanto empezaron a medir el cumplimiento de objetivos.

La clave para aplicar cambios en las jornadas es la voluntad de los estamentos más altos de sus empresas. “Estas medidas se aplican en cascada, de arriba abajo”, explica Ana Gómez; es imprescindible el apoyo del comité de dirección. Las empresas que las han introducido no se plantean revertirlas, sino buscar otras maneras de seguir aplicándolas.

El presidente de la Asociación para la Racionalización de Horarios Españoles (Arhoe), José Luis Casero, cree que el éxito de la flexibilidad horaria en muchas empresas debe trasladarse a la regulación laboral: “Los políticos ya han tomado nota de que los trabajadores están insatisfechos y ahora todos llevan en sus programas cuestiones como los permisos de paternidad o la conciliación”. Pero la crisis de 2008 ha supuesto un freno para estas medidas, opina.