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Estalla la guerra de los supermercados

La expansión frenética y la competencia feroz minan la rentabilidad y frenan las aperturas

Lineal de compra en un local Dia & Go de Madrid. 
Lineal de compra en un local Dia & Go de Madrid. 

A la hora de hacer la compra, Ana Belén Macías puede considerarse afortunada. O no, según se mire. Ella vive en una ciudad dormitorio aledaña a Madrid. En un radio de cinco minutos andando de su casa, tiene un Mercadona, un Dia Maxi, un Carrefour Market, un Lidl, un Aldi y un HiperUsera, todos ellos supermercados de formato grande (más de 1.000 metros cuadrados). Y, más pequeños, un establecimiento de la cadena Condis y otro de la granadina Covirán, además de alguno independiente. En la zona residencial donde vive con su marido y sus dos hijos, abundan las peluquerías, pero la oferta para llenar la cesta de la compra es la que más ha proliferado, mientras una galería con puestos de pescado, carne, fruta o pollo languidece con una gran mayoría de sus persianas bajadas para siempre.

El caso de Ana Belén ilustra muy bien un fenómeno que se produjo en España durante la crisis, en parte como consecuencia de la misma. La explosión imparable del formato supermercado, que no ha dejado desde entonces de ganar cuota de mercado en detrimento de los hipermercados y de las tiendas especializadas de toda la vida, las carnicerías, las pescaderías, las fruterías: el canal tradicional o especialista, como se conoce en el mundillo, que resiste como puede a la invasión la distribución moderna (súper e híper). Es cierto que Ana y su familia tienen todas las opciones abiertas para llenar la cesta de la compra, pero también es cierto que con tanta abundancia de establecimientos, la rentabilidad de alguno, por fuerza, tiene que resentirse.

En ese punto, asomándose a la saturación, está hoy por hoy la distribución en España, al menos a juicio de buena parte de los expertos consultados para este reportaje. Y también según las cifras. A falta de conocer los datos de 2018, a cierre de 2017, había en España 21.553 supermercados abiertos, con una superficie de venta de 11,4 millones de metros cuadrados, según las cifras de la publicación especializada Alimarket, avaladas por la Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados (Asedas). Esta patronal afirma representar a 19.500 establecimientos de marcas como Mercadona, Dia o Covirán y aglutinar un 67,6% de la superficie. Por su parte, la Asociación de Cadenas Españolas de Supermercados (ACES) afirma contar con otras 3.364 tiendas, de Lidl, Carrefour, Eroski, Auchan y Supercor.

Según las cifras de Alimarket, el número de supermercados ha crecido un 13,7% desde 2007. Con pequeños pasos atrás en 2009 y 2012, el formato no ha parado de crecer. “Incluso en la crisis, con la caída del consumo, con la marcha de inmigrantes o la salida de miles de jóvenes, el formato siguió creciendo”, recuerda Ignacio García Magarzo, director general de Asedas. Pero esos años locos parecen tocar a su fin. Las cifras de Alimarket indican que en 2017 apenas se ganaron 72 tiendas, un 0,33%, por un 0,4% en 2016. Cifras mucho más modestas que en años anteriores. La expansión deja paso a las reformas de tiendas.

Como representantes del sector, Magarzo y Aurelio del Pino, presidente de ACES, defienden que aún queda espacio para crecer en ubicaciones. “Llevo 15 años oyendo que hay una burbuja de supermercados, que estamos en el punto de saturación, pero desde entonces, se han seguido abriendo”, afirma el primero. “Yo no diría saturado; yo diría dinámico. Hay muchos formatos, cada establecimiento tiene su oferta y el consumidor encuentra cosas distintas en cada uno”, sostiene, por su parte, Del Pino. No obstante, ambos admiten la ralentización de la apertura de nuevas superficies. “El saldo sigue siendo positivo. ¿Hasta cuándo? No lo sé”, responde Magarzo. “No creo que estemos cerca del techo”, afirma Ignacio Cobo, director de supermercados de Carrefour.

Esa ralentización lleva a otros expertos a una visión algo más sombría. “Yo diría que sí, que estamos llegando a un punto de saturación”, afirma Juan Carlos Gázquez, profesor de Economía de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). “Racionalización” es una palabra frecuente. La usa, por ejemplo, José Antonio Lombardía, director de Marketing Corporativo de Dia. “Durante la crisis, hubo una gran proliferación de supermercados”, dice. Empujados por la recesión, los españoles pasaron del híper y su amplia oferta paralela a la alimentación a aprovisionarse en el supermercado al lado de casa. “Hubo quizá una pasada de frenada en aperturas. Ahora llega la racionalización. Aún no hay cierres netos de tiendas, pero no estamos muy lejos”, explica. “Seguramente, las grandes cadenas estén en una reflexión sobre si cerrar las tiendas no rentables, como han hecho ya los comercios de moda”, tercia Javier Vello, socio responsable de retail de la consultora EY.

Línea de caja del supermercado Dia & Go.
Línea de caja del supermercado Dia & Go.

Charo Reyes y Mónica García, autoras de sendos informes sobre distribución y supermercados en Alimarket, puntualizan que en algunas zonas hay más espacio que en otras. "Se ha abierto mucha conveniencia [tiendas con aperturas muy flexibles todos los días del año] en el centro de Madrid, por ejemplo, en los últimos años, en calles muy transitadas, para el turismo y para residentes, aprovechando locales de bancos o concesionarios de coches. Pero no creo que haya muchas más calles así", apunta Reyes. "En algunas zonas costeras, hay posibilidad de aperturas", afirma la segunda.

“Probablemente está empezando a haber una burbuja; la habrá en breve al ritmo que vamos”, opina Florencio García, responsable de retail de la consultora Kantar, que sigue de cerca las tendencias en la distribución. “Una nueva tienda aún aporta crecimiento a una cadena, pero cada vez menos y a costa del canal especialista”, explica García. El supermercado aún gana cuota en alimentación —tiene un 60%— porque sigue restándosela a las tiendas tradicionales, que aún se llevan uno de cada cinco euros que se gastan en alimentación en España, un fenómeno que no se da en otros países. En Portugal, la cuota del tendero de siempre es del 10% y en Reino Unido, “insignificante”, relata García. “Pero cada vez es más difícil robar esa cuota, por la especialización del canal tradicional [véanse, por ejemplo, las panaderías gourmet] y porque tiene aún un público afín”, explica. “En el momento en que ese trasvase se frene, unos supermercados empezarán a robar ventas a otros y habrá una burbuja y movimientos de concentración”, pronostica.

Saturación o no, lo cierto es que en el panorama español se han producido algunos avisos. En la última presentación de resultados, Juan Roig, presidente de Mercadona, líder indiscutido del sector con una cuota del 25,1% según Kantar —del 19,4%, según Alimarket—, ya afirmó que la cadena valenciana estaba llegando al número “óptimo” de tiendas en España. Su apuesta ahora es modernizar este parque y extenderse en Portugal. Dia, inmersa en una grave crisis, lleva años cerrando locales. Para sanear ahora unas cuentas maltrechas, sus planes apuntan a la clausura de un número indeterminado de tiendas, las que no sean rentables. La cooperativa vasca Eroski, que absorbió la cadena catalana Caprabo, también ha tenido problemas financieros.

La rentabilidad es, obviamente, fundamental. “Los empresarios del sector se quejan porque hay una competencia feroz y baja la rentabilidad de las tiendas”, admite Magarzo. Y esa competencia presiona a la baja en los precios, seis puntos más bajos en España que la media de la UE, según datos de Asedas. La erosión de los márgenes ya le ha pasado factura a Dia, por ejemplo. Pero más allá de los resultados globales, explica Magarzo, “la competencia es muy local, se libra barrio a barrio. Si abre un súper y le quita negocio a otro, éste responde y se amolda, es un formato con gran capacidad de adaptación”, concepto que ratifica el presidente de ACES: “Cada vez hay más formatos y más híbridos”.

Una de las vías para atender a la rentabilidad es el modelo de franquicia, que crece a mayor ritmo que el número global de establecimientos. En 2017, este modelo fue el que sostuvo el crecimiento del parque de supermercados: las tiendas propias cayeron un 0,3%, mientras las franquiciadas crecieron un 2,9% y representan ya un tercio de los establecimientos. Para las cadenas, es ideal. La inversión es reducida (el aspecto visual de la tienda y poco más) y el riesgo va a cuenta del franquiciado, que compra el surtido a la matriz. “La marca no le exige una rentabilidad determinada, es la que el franquiciado diga, la que le parezca suficiente”, explica Javier Vello, responsable del área de Retail y Consumer Products de la consultora EY. “Baja el nivel de riesgo de la cadena”, razona. “Si el titular piensa que en su barrio puede encajar, él decide”, abunda Aurelio del Pino.

Aunque es un modelo que crece en todos los formatos de súper, se ha dado fundamentalmente en las pequeñas tiendas. Entre los autoservicios, los de menos de 400 metros cuadrados, más de la mitad de ellos son franquicias, por apenas uno de cada diez de los grandes. Se ve en muchos pueblos, pero en Madrid y Barcelona se ha dado un fenómeno llamativo: ciudadanos chinos y paquistaníes han asociado sus tiendas de ultramarinos a alguna gran empresa, como Dia o Covirán. Una forma de profesionalizarse, centralizar el surtido y ganar en confianza del consumidor. En el caso de Auchan, más de la mitad de los supermercados en España son franquiciados, y en Dia, el 60%. Lombardía, su director de marketing, explica que muchas de ellas son “tercerizadas”, es decir, tiendas propias de Dia cuya gestión se cede a un franquiciado. Mercadona, sin embargo, ni tiene franquicias ni las contempla como opción futura.

A lo que sí miran todos es a un factor clave para la evolución del supermercado: el demográfico. No solo al estancamiento de la población, incluso su descenso, como pronostica Kantar, sino también al envejecimiento, que cambia hábitos y necesidades de los compradores, y a la distribución de esa población. “Si no hay más bocas, no habrá más ventas de alimentación”, razona Florencio García. “Es la única duda real del sector”, puntualiza Magarzo, de Asedas.

El envejecimiento de la población también traerá consecuencias a los lineales. “Se necesitará una tienda más cómoda, con pasillos más amplios y estanterías más bajas, para atender mejor a los mayores”, opina el profesor Gázquez. “En Japón”, tercia Magarzo, con una población muy envejecida, el súper es el centro del barrio. Tienen mesas para que se sienten los mayores, atienden sus demandas y hasta les ayudan con los recibos”.

El presidente de ACES introduce otro vector. “El elemento determinante no es el número de personas, sino de hogares”, afirma. Según el INE, la mitad de los hogares en España ya están compuestos solo por una o dos personas. “Esto influye en la disposición de las personas para ir a la compra, la renta, los horarios o el tamaño de las raciones”, explica. “Vamos a ver una revolución en los formatos, el tambor de Ariel de ocho kilos está en extinción”, ejemplifica Lombardía. “Con hogares cada vez más pequeños y más sénior, con cada vez menos capacidad de almacenaje, cae el volumen de compra y la compra de proximidad es una ventaja”, resume Ana Fernández, de la consultora Nielsen.

En cualquier caso, dejando aparte el mayor o menor nivel de saturación, ponen el acento en la proximidad, la conveniencia y el producto fresco como claves para que el formato siga adaptándose a los cambios de hábito de los consumidores. La apuesta por la proximidad es la razón de la proliferación de supermercados. Las grandes cadenas, en mayor o menor medida, intentan acercarse al cliente, conquistando el centro de la ciudad. Carrefour, que reina en el hipermercado, extiende sus formatos urbanos Market (supermercado grande) y Express; Auchan se ha enfocado en los Simply; Dia inició en 2018 el formato Dia&GO en el centro de Madrid… Mercadona, por su parte, sostiene que el formato de 1.200-1.700 metros cuadrados es el que más convence al “jefe”, como denomina a sus clientes, un formato que es también el favorito de Lidl.

Esa abundancia de tiendas próximas —“un español, viva donde viva, tiene un supermercado a 10 minutos andando de su casa como máximo”, afirma Magarzo— es el factor determinante para que la venta online de alimentación apenas suponga el 1,6%, frente a cuotas cercanas al 10% en países como Reino Unido. Para qué pedir online, si tengo una tienda debajo de casa y con horario amplio, razonan muchos de los consultados. Por la parte empresarial, además, tiene riesgos, que resume el director de Asedas. El económico, porque la logística es muy cara (“todos los operadores pierden dinero”, asegura); el social, porque en aras de la rentabilidad, el reparto no alcanzaría zonas apartadas; y el ambiental (el súper, dice, es el formato más sostenible porque se abastece fácilmente y la gente va andando).

No obstante, García sostiene que el comercio online despegará y cuando lo haga, añadirá presión a la rentabilidad del parque de tiendas físicas. Mercadona, el líder, está buscando almacenes para la venta por Internet, que denomina colmenas, para extender a toda España la prueba piloto realizada en Valencia. Y el resto de cadenas mantiene la mirada atenta: “La clave es no perder el tren, pero no precipitarse, elegir el momento preciso”, afirma Lombardía.

El fresco es otra de las cosas que frena el comercio online, por su complicada logística al ser productos perecederos, y una de las demandas insoslayables del consumidor español. “Aunque está a la baja, el conocimiento del fresco del consumidor español es muy superior al del europeo”, asegura Gázquez. Al cliente español, que gasta un tercio de su presupuesto para comida en perecederos, según la consultora Nielsen, le gusta tocar, ver, oler y eso no lo puede hacer a través de una pantalla. Por eso los supermercados se han lanzado en los últimos años a potenciar sus secciones de frutería, carnicería, pescadería y panadería, no solo aumentando el surtido, sino también acondicionando su aspecto para recordar todo lo posible a las tiendas de toda la vida, “teatralizándolas”, como dice la jerga del sector. “Para triunfar en España hay que ganar la batalla del fresco. El que se haga con la fama de tener buen fresco, el famoso tomate que sepa a tomate, tendrá mucho ganado”, resume García.

Y finalmente, la conveniencia, concepto este muy amplio, que abarca desde la amplitud de horarios al surtido. En cuanto a los horarios, afirma Magarzo que el abanico ya es grande, de nueve de la mañana a nueve o diez de la noche. Aún así, Carrefour ya tiene varios centros en Madrid que abren las 24 horas y Dia, en su formato Dia & Go abre de 8.30 a 23.00, mientras que Supercor, la apuesta de El Corte Inglés por la proximidad y la conveniencia, cierra una hora más tarde. Más complicado ve Magarzo que se generalice la apertura en festivos, por las distintas regulaciones entre las comunidades y por la tensión que crea en la plantilla. Roig afirma que Mercadona, por ejemplo, no abre ninguno, porque no le sale a cuenta.

La conveniencia significa, además, un surtido más saludable, adaptado a colectivos como veganos o celíacos; más ecológico y sostenible (procedente de proveedores cercanos, producido con criterios más respetuosos con el medio ambiente, con menos plástico en el envase y transporte más limpio); con más presencia de comida para llevar y platos preparados o comida gourmet. Y un sector más tecnológico, tanto en la cadena de suministro como en el punto de venta o en la relación de la empresa con sus clientes. Lineales digitales, o medios de pago que “agilicen el paso por caja”, apunta Javier Vello, que menciona incluso reconocimiento facial en la tienda, precios personalizados en función del historial y preferencias del cliente, lineales virtuales para simular desde casa la visita al super con gafas de realidad virtual… “Que dé soluciones a los problemas de consumo”, resume Aurelio del Pino.

Fogones entre los lineales

Estalla la guerra de los supermercados

En un mundo, el comercial, que cada vez da más valor a la experiencia de compra, una de las sensaciones que se pueden experimentar últimamente en muchos supermercados es que huele a comida. A platos preparados, concretamente. Pollo asado, cómo no, pero también croquetas, ensaladas, paellas, incluso guisos de carne (albóndigas, por ejemplo) o legumbres. En el Carrefour Market de la calle del Marqués de la Valdavia de Alcobendas es lo primero que uno se encuentra en cuanto cruza el umbral de la puerta. Por un lado, proliferan los programas de cocina, pero por otro, la falta de tiempo por jornadas interminables, las tendencias demográficas y otros fenómenos impulsan la comida para llevar, bien industrial (ensaladas, sándwiches, etcétera) o cocinada in situ en el establecimiento. “Los hogares son cada vez más pequeños, con menos personas y de más edad. Las necesidades de cocinar o no están relacionadas con estos factores. Los que viven solos o no tienen tiempo, cocinan menos y optan por la comida preparada”, afirma Ignacio Cobo, responsable de supermercados de Carrefour.

Según el último informe de Tendencias de la Distribución de la consultora Kantar, excluyendo los frescos, cinco de cada 100 euros gastados en la distribución moderna provienen de productos Out of Home, es decir, para tomar fuera de casa. Aunque es difícil delimitar qué productos son esos, entre ellos están esos platos preparados así como otras opciones que se pueden consumir en el lugar de trabajo o en un banco en la hora del almuerzo. Y cada vez más, dentro del propio supermercado.

“Todos los operadores, con sus nuevos formatos, incluyen comida para llevar, en la jerga del sector): Dia lo llama surtido de “recorrido corto”, es decir, que se consume al poco de salir del super, afirma su director de marketing corporativo, José Antonio Lombardía y apuesta especialmente por ello en su enseña Dia&Go; “Carrefour lo lleva haciendo hace mucho tiempo”, sostiene Cobo. Hasta Mercadona se ha lanzado” con una prueba en un puñado de tiendas en Valencia que podría extender al resto de España. “Si el líder se lanza, es posible que arrastre a otros”, augura García. Y hay mucho campo para crecer. “Si en España es un 5,1%, en otros países, como Reino Unido, es un 15%, o sea, que hay mucho margen. Es una buena fuente de negocio, comenzó el año pasado y este año habrá una apuesta decidida”, afirma.

En el sector de la distribución y en el de la restauración es común hablar de la “cuota de estómago”, es decir, qué parte de las necesidades alimentarias de la población aportan los restaurantes o los distribuidores de alimentación. Y la línea entre ambos es cada vez más difusa. Algunos nuevos formatos de supermercados, además de aumentar la zona de comida preparada, dedican espacio a que los clientes consuman esa comida que acaban de comprar. Ignacio García Magarzo, de Asedas, habla de “hibridación entre la hostelería y la distribución”. Aurelio del Pino, de “soluciones de conveniencia” que son una tendencia para los próximos años y destaca el reto de que esas soluciones sean “lo más saludables posible”. “Comer en un córner del supermercado no es lo ideal nutritivamente, pero trabajamos para hacerlas más sanas”, afirma.

“Muchos retailers que tienen servicio de entrega nos cuentan que la línea divisoria de la competencia entre restauración y distribución se difumina y el súper pasa a competir con compañías de entrega de comida a domicilio como Just Eat o Deliveroo”, explica García. Hasta hace poco, la comida a domicilio se limitaba a la pizza, chino y poco más, pero estas empresas han hecho que sea posible llevar a la mesa el plato de casi cualquier restaurante. Y no es solo para la casa, cada vez es más habitual ver a compañeros de trabajo con bolsas de papel de alguna de ellas, con vituallas de todo tipo. Y con ellas compiten ahora los supermercados, intentando hacerse con su parte de esa cuota de estómago. “Lo que compras en estos servicios no lo compras en el súper”, afirma. Eso sí, es importante, a la hora de incluir estos espacios en un supermercado, acertar con la ubicación. Las zonas urbanas con gran tránsito de gente o enclaves turísticos son ideales. “Tienes que hacerlo en zonas muy transitadas”, afirma Lombardía. Por ejemplo, la última apertura de la cadena BM, del grupo vasco Uvesco, fue en la estación de autobuses de San Sebastián.

Cobo, por su parte, pone el énfasis en el tamaño: “no es fácil abrir un espacio para comer en un local de 250 metros”, por eso Carrefour los tiene en sus hipermercados (más de 200) y en algunos de sus más de 700 supermercados. “Y el porcentaje de estas soluciones para llevar es menor en las zonas residenciales y mayor en las vacacionales, porque la gente, cuando está de vacaciones, tiene menos ganas de cocinar”, señala. Es importante, señala, la adaptación del surtido de cada supermercado al entorno en el que está ubicado.

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