Las series dan un vuelco al mercado de la televisión
El sector ha de demostrar aún que puede llegar a ser rentable por los altos costes del contenido
Un nuevo orden reina en la industria del entretenimiento. La televisión está mutando de un medio lineal a uno en el que el contenido llega bajo demanda. Es el usuario el que tiene el control y decide lo que ve. Ese nuevo orden quedó definitivamente consolidado el pasado 17 de septiembre, cuando El cuento de la criada ganó el Emmy a la mejor serie dramática en horario de máxima audiencia, el premio más prestigioso de la televisión estadounidense. Se convirtió así en la primera serie producida para Internet en hacerse con el máximo galardón. Era también una reivindicación para Hulu, una joint venture de los titanes de la televisión tradicional (Disney, Fox y Comcast) para hacerse un hueco en un mercado emergente controlado por empresas de Internet. La victoria de El cuento de la criada es una señal de que el viejo Hollywood no ha muerto y que va a usar todo su poder para hacerse un sitio en el nuevo mundo. Según un estudio de la consultora Juniper, el mercado de la televisión digital online facturó 64.000 millones de dólares en 2017; en 2022 esa cifra será casi del doble. La misma investigación estima que, para entonces, uno de cada cuatro hogares en todo el mundo estará suscrito a, al menos, un servicio digital.
Hay una sutil ironía en que este nuevo mundo de la televisión, lleno de animales feroces, empezase en un zoo: en el de San Diego (California), donde, en abril de 2005, Yakob Lapitsky grabó un vídeo en el que aparecía su compañero de instituto el alemán Jawed Karim. Esa misma tarde, Karim subió el vídeo a una página web que él mismo y otros dos socios, que habían trabajado en PayPal, acababan de crear: YouTube. En solo un año, la página tenía 20 millones de visitas al mes; en año y medio, Google compraba la empresa por 1.650 millones de dólares, en lo que se reveló una de las mejores transacciones de la historia del entonces buscador. Cuánto, realmente, es un misterio: Alphabet, la dueña de Google, no revela en qué medida YouTube es responsable de sus más de 100.000 millones de dólares de facturación. El impacto de YouTube va más allá de los ingresos publicitarios. Hasta entonces, el vídeo se descargaba primero y se veía en pantalla después, lo cual obligaba a buscar sistemas de encriptación y daba alas a la piratería. Al atar la transmisión al navegador, el streaming hacía rentable poner publicidad en una página web de vídeos. De ahí a hacer un servicio por suscripción solo había un paso.
Un paso que dio Reed Hastings, que había revolucionado el sector de los videoclubs (llevándose por delante a Blockbuster, la líder del mercado) con su servicio de alquiler de DVD por mensajero. Entendió el éxito que empezaba a tener YouTube y quiso replicarlo. Netflix, la empresa de Hastings, estrenó el streaming de pago en 2007. Los abonados a su plataforma superaron en solo tres años a los que recibían las películas físicas.
El castillo de naipes
Lo que no se anticipó es el impacto que iba a tener la creación y distribución de contenido. El punto de inflexión se produjo hace siete años. Netflix, la compañía de Los Gatos (así se llama el lugar donde está su sede), se impuso a las cadenas de televisión por cable AMC y HBO en la puja por los derechos para rehacer una serie que había sido un éxito en 1990 en la británica BBC: House of Cards. Fue un acuerdo rompedor por su presupuesto (100 millones de dólares por las dos primeras temporadas) y porque era la evidencia de por dónde iba la ambición de la plataforma.
A la caza del talento
En la pugna por encontrar series y películas para comercializar, el reto no es solo hacer más; también es hacer mejor. Atraer a los nombres más conocidos de la industria es el objetivo de las plataformas digitales.
Hasta ahora, HBO reinaba prácticamente soberana con talentos como David Chase (guionista de Los Soprano) o David Simon (autor de The Wire). Pero por muy fuerte que sea la empresa, sus ejecutivos entienden que en la nueva realidad mediática necesita una mayor implicación de la audiencia.
Es ahí donde entran sus rivales. No solo no se preocupan por los índices de audiencia (aunque Netflix no tiene inconveniente en purgar las series que no prosperan de su catálogo), también tienen muchísima más información acerca de los deseos de sus espectadores —cortesía de sus algoritmos— y, sobre todo, chequeras muy pobladas. En 2017, Netflix firmó un contrato de exclusividad con Shonda Rhimes, creadora y guionista jefa de series de gran éxito como Anatomía de Grey o Scandal. Este año se hizo con los servicios de Ryan Murphy (Glee y American Horror History) por una cifra que, según algunos medios de EE UU, ronda los 300 millones de dólares. A su vez, Amazon ha firmado un acuerdo con Aaron Sorkin (El ala oeste de la Casa Blanca) para producirle una película sobre la vida de la actriz Lucille Ball.
"Es un gran momento para ser productor", apunta Ted Sarandos, director de contenidos de Netflix. "Los creadores con los que hablamos nos ven y quieren estar con nosotros".
Ahora Netflix hace más televisión que ninguna otra cadena en la historia; hasta su jefe de contenido, Ted Sarandos, admitía recientemente que es imposible seguir todos los títulos. Este año, la empresa espera invertir 8.000 millones de dólares para alimentar su videoteca, con 700 series. Sarandos no precisa cuánto dinero se utiliza para pagar licencias frente a los programas originales. El objetivo de la plataforma es contar con un millón de series y películas propias para finales de 2018. Y no solo se trata de cantidad. En julio, Netflix rompió con 18 años de hegemonía de la cadena de televisión por cable HBO al hacerse con 112 nominaciones a los Emmy, más que ninguna otra cadena o servicio online.
Netflix no está sola. Cuando la empresa de Reed Hastings empezó a funcionar, Amazon ya había entrado en el mercado del vídeo bajo demanda a través de un servicio de compra y descarga de películas y episodios de series. Solo fue en 2011, cuando ya estaba claro que el streaming era el formato vencedor, que la antigua librería online empezó a ofrecer un producto similar. La empresa de Jeff Bezos está respaldada por el río de oro que le proporciona su negocio de ventas por Internet: de hecho, la suscripción a su plataforma de vídeo está ligada desde el principio a su servicio Prime para clientes habituales. Y en 2014, empezó a competir más directamente aún con Netflix a través de Amazon Studios, con productos como la comedia Transparent y la adaptación de la novela distópica de Philip K. Dick El hombre en el castillo.
Todo esto ha hecho saltar la voz de alarma entre las viejas distribuidoras, porque la disrupción de estos servicios está provocando un verdadero éxodo de los canales de suscripción por fibra óptica o satélite hacia estas plataformas, lo que en Estados Unidos se ha dado en llamar "cortar el cable". En Reino Unido, por ejemplo, los usuarios de streaming ya han superado a los de televisión por fibra óptica. Emarketer proyecta que el proceso se acelere hasta los 55,1 millones de hogares en 2022.
"Muchos de los grandes proveedores tradicionales de televisión", indica el analista Christopher Bendtsen desde Emarketer, citando a Comcast, Dish y Charter, están tratando de integrarse de alguna manera con Netflix. Pero estas asociaciones, explica, están aún en una fase muy temprana y no tendrán un impacto suficiente para revertir la tendencia. "En el futuro podrán frenarla pero no pararla", augura. Actualmente se estiman en 186,7 millones los adultos que en EE UU ven televisión en su forma tradicional. Ha caído casi el 4% en un año.
El modelo de negocio de las nuevas plataformas va sumando escalones como una pirámide: el contenido atrae suscriptores, que proporcionan ingresos, que pagan por más contenido. Eso, a su vez, ha cambiado las reglas sobre cómo se financian las cadenas de televisión, vendiendo programas directamente al consumidor y utilizando los datos para dirigir la publicidad. Los mercados han comprado el modelo de negocio como si fuera pan caliente: Netflix, con 135 millones de suscriptores, tiene una capitalización de casi 150.000 millones de dólares, no muy lejos de los 185.000 de la venerable Walt Disney Company.
Para crear ese contenido, no obstante, las empresas están gastando montañas de dinero a la espera de beneficios futuros. Las cifras aturden. Cada episodio de la segunda temporada de El hombre en el castillo, de Amazon, cuesta 11 millones de dólares. Pero Amazon tiene detrás al resto del grupo. Netflix no. Goldman Sachs estima que la compañía de Hastings, que tiene un flujo de caja negativo y arrastra una deuda superior a los 6.000 millones de dólares, se va a gastar 13.000 millones en nuevas producciones este año.
El tiempo perdido
China, la puerta cerrada
Ni Netflix ni Amazon están en China, el mayor mercado del mundo. Allí, iQiyi (un nombre que utiliza los caracteres de "fantástico" y "arte"), fundada en 2011 por Baidu, uno de los gigantes de Internet en el país asiático, afirmaba tener 67,1 millones de suscriptores a 30 de junio de este año (solo por detrás de Netflix y Amazon, aunque en China las cifras son siempre dudosas) y facturar 932,5 millones de dólares durante el segundo trimestre de 2018. Una de las grandes apuestas de la empresa, la serie Cuadernos de saqueadores de tumbas, tuvo 100 millones de visitas durante las primeras 24 horas en las que estuvo en el aire, según iQiyi. Las restricciones del Gobierno de Pekín a la presencia de empresas extranjeras en su tremendamente controlado mercado online (por razones tanto políticas como económicas) hacen difícil que alguna empresa internacional entre en el país asiático; HBO, cuya página era accesible desde China, fue bloqueada en junio después de que el humorista John Oliver se mofase del líder Xi Jinping en su programa Last Week Tonight. Netflix, por su parte, ha acordado que iQiyi distribuya en el país asiático algunas de sus series más populares. Es por eso que el mercado estadounidense acogió con euforia la salida a Bolsa de iQiyi el pasado mes de marzo: de 18 dólares a la salida, la acción llegó a valer 46 en junio. Pero las dudas de los inversores sobre el tiempo que hace falta para que la empresa llegue a la rentabilidad (perdió 200 millones de dólares el segundo trimestre de 2018) y la competencia de otros titanes online chinos como Alibaba o Tencent (con carteras igualmente repletas) han hecho caer la valoración de la firma.
Son sumas que ni siquiera los gigantes de Hollywood pueden asumir solos. Pero una nueva oleada de fusiones y consolidaciones está dando al sector el músculo necesario para recuperar el tiempo perdido. Bob Iger, el consejero delegado de Disney, está siendo el más activo. Su empresa acaba de imponerse en la batalla por los activos de entretenimiento de 21st Century Fox, una operación de 71.300 millones de dólares. Con Fox, Disney controlará la mitad de la taquilla cinematográfica en EE UU; una ventaja competitiva con la que sus rivales todavía solo pueden soñar.
Pero los demás no se quedan atrás. CBS tantea a Viacom, en lo que puede ser un nuevo episodio en la saga de fusiones y separaciones que tienen ambas compañías desde 1971. Discovery y Scripps Networks se fusionaron el año pasado, mientras que el operador de telecomunicaciones Verizon se hizo primero con AOL y luego con Yahoo!. AMC Networks, que lanzó al mercado las celebradas The Walking Dead y Breaking Bad (y sus sucesivos spinoffs), también está expandiéndose, pero está lejos de contar con los medios de otros gigantes.
Pero la operación que ha empequeñecido a las demás es la compra de Time Warner por AT&T, el mayor operador de telecomunicaciones de EE UU, por 85.400 millones de dólares. Time Warner es la propietaria de HBO, que hasta ahora reinaba soberana en la televisión premium en Estados Unidos con programas como Juego de tronos, Boardwalk Empire o Los Soprano.
El primer choque de estos nuevos titanes será por el futuro de Hulu, que al contrario que sus rivales (más globalizados) solo está en los mercados estadounidense y japonés (en España, por ejemplo, El cuento de la criada está distribuido por HBO). Con la compra de 21th Century Fox, Disney tiene un 60% de la plataforma; Comcast y AT&T tienen el 40% restante. Disney ya ha anunciado que su jugoso catálogo dejará Netflix a partir de 2019; queda saber si los otros dos socios están dispuestos a adaptarse —léase, vender su parte o poner dinero— a las ambiciones de Bob Iger para evitar que la casa del Ratón Mickey lance su propia plataforma, como era originalmente su intención.
Google entra en juego
Y quedan los gigantes digitales. Hasta ahora Google (o, más bien, Alphabet, su matriz) ha preferido mantenerse relativamente alejada, dado que el actual modelo de negocio de YouTube y sus apabullantes 1.000 millones de usuarios únicos al mes le bastan y le sobran. Lanzada en 2016, YouTube Red apostaba por contenido exclusivo creado por su propio ecosistema de creadores (los llamados youtubers). Pero en febrero, Suzanne Daniels, directora de la división de contenido original de YouTube, reconoció en una entrevista a IndieWire que aunque no creía que su empresa podría competir con Netflix ("están demasiado adelantados", opinó), sí podría hacerlo con Hulu, Amazon "y, seguramente, Apple. Y esperamos hacerlo". Programas como Cobra Kai (una secuela de la popular saga de los ochenta Karate Kid) ya están en el mercado. Y este mes de junio, YouTube reformuló YouTube Red con el nombre de YouTube Premium.
La otra gran caja negra es Apple. El fabricante del iPhone y los ordenadores Mac está en proceso de diversificar sus ingresos para así reducir su dependencia en los dispositivos electrónicos. Para ello, entre otras iniciativas puestas en marcha por su consejero delegado, Tim Cook, está la de destinar una gran cantidad de efectivo a la parte creativa de sus servicios de streaming audiovisual. Pero no termina de concretar sus planes.
Ni Reed Hastings ni Jeff Bezos aspiran a ser unos clones gigantescos de la HBO o la NBC. Lo que deben demostrar aún es que esta nueva forma de consumo es rentable.
Netflix tenía algo más de 30 millones de usuarios cuando se estrenó House of Cards. Bill Nygren, estratega de Oakmark Fund, anticipa que la plataforma sumará 20 millones de abonados solo este año. "El ritmo con el que crece su base de usuarios le da una masa crítica con la que es muy difícil competir", afirma. Cada suscriptor, calcula, vale unos 1.000 dólares para la compañía en términos de capitalización. "Sigamos sumando contenido", insistía el director financiero de Netflix, David Wells, en el marco de una conferencia organizada por Morgan Stanley, "funciona y nos hace crecer". Las proyecciones que hacen en Wall Street es que Netflix llegue a los 200 millones de suscriptores en 2020.
Scott Devitt, analista de Stifel, eleva la valoración de Netflix fijándose en el volumen de programas que va a estrenar este año tanto dentro como fuera de EE UU. Proyecta que a este ritmo de generación de contenido será capaz de "duplicar" su base de usuarios en un plazo de entre 5 y 10 años. Deutsche Bank es cauto y anticipa una moderación de su crecimiento, porque la competencia es cada vez mayor.
Por otro lado, hay un factor que puede cambiar el mapa: el final de la neutralidad de la Red en Estados Unidos, que permite a los operadores de telefonía dar preferencia a los propios productos. Los primeros pasos ya se están dando: el contenido que produce HBO podrá verse en un teléfono que usa la red de AT&T sin pagar por los datos si el usuario está abonado a la plataforma DirectTV. Si la tendencia se consolida, el camino de los gigantes digitales puede ponerse muy pedregoso.
La industria europea sale ganando
El pasado 28 de abril, la policía argentina detenía en Morón, en los suburbios de Buenos Aires, a una banda de ladrones que utilizaba monos de color rojo y máscaras de Salvador Dalí para asaltar a la gente a la salida de los bancos. Ese disfraz estaba directamente inspirado en una serie, La casa de papel, producida por Netflix y rodada en España con actores españoles, cuyos protagonistas asaltan la Casa de la Moneda de Madrid vestidos con esos trajes. La anécdota habla de la popularidad que ha despertado la serie en América Latina, donde Netflix tiene, según estimaciones de varias firmas de análisis, más de cinco millones de suscriptores.
El éxito de una serie española en un mercado externo también señala una tendencia. A pesar de proceder, en su mayoría, de Estados Unidos, las plataformas de streaming no están confiando en exclusiva en el contenido estadounidense para impulsar su número de suscriptores. Es más, en su ansia por llenar sus catálogos, están incentivando la creación de nuevos productos en los países europeos, dando un potente respaldo a una industria que, en 2016, creó más de 16.400 episodios de 920 títulos distintos, sumando más de 11.000 horas de televisión, según datos del Observatorio Audiovisual del Consejo de Europa.
"La historia está siendo diferente de lo que esperábamos hace cinco años", reconoce Grégoire Polad, director de la Asociación de Televisión Comercial en Europa (ACT, en sus siglas en inglés). "En lugar de colisión entre las plataformas de streaming y los modelos tradicionales estamos yendo hacia una coexistencia. En casi todos los mercados estamos viendo que, aunque el contenido internacional continúa siendo muy prominente, los consumidores europeos quieren ver sus propias producciones". "En nuestro caso, el asentamiento del consumo en streaming ha sido muy positivo", considera Paco Rodríguez Prieto, responsable editorial de cine de Movistar+. "El poder ofrecer tanto la experiencia clásica lineal como bajo demanda atrae a nuevos tipos de consumidores".
Amazon dio la campanada en julio de 2015 al anunciar que se había hecho con los servicios del presentador Jeremy Clarkson (despedido con cajas destempladas de la BBC por agredir a un productor) y de sus copresentadores del programa de coches Top Gear (la franquicia más rentable de la televisión pública británica) para hacer una nueva versión en exclusiva para su plataforma. HBO, parte del grupo Time Warner, ha apostado por el contenido del este de Europa, con series como la miniserie checa La zarza ardiente (dirigida por la polaca Agnieszka Holland) y la rumana Las sombras, la primera de las elaboradas por su filial europea que se ha emitido en Estados Unidos. Mientras, Netflix, que se estrenó en Europa con la francesa Marsella (con un casting cargado de estrellas como Gerard Depardieu), ha anunciado que construirá en Tres Cantos (Madrid) su primer centro de producción en el continente.
En Netflix, no obstante, alertan: "El contenido de Hollywood funciona muy bien fuera", explican en una carta a los accionistas. "El contenido local es minoritario. Nuestro objetivo no es replicar a los canales locales, sino complementar nuestro servicio con contenido local cuando sea apropiado". Al igual que en Estados Unidos, los operadores de telecomunicaciones también están entrando directamente en el mercado de producción. En España, Movistar+ (de Telefónica) ha apostado por series ambiciosas como El día de mañana o Arde Madrid.
En todo caso, los expertos ven en la expansión del contenido europeo la demostración de un cambio cultural. "Tenemos toda una generación de guionistas que se ha criado bajo un nuevo lenguaje audiovisual", considera Amalia Martínez de Velasco, vicepresidente de marcas de entretenimiento para Europa occidental y del sur, Oriente Próximo y África de Viacom International Media Networks. "Y lo que ha habido es una explosión del talento, gente que propone contenidos atractivos en el mundo entero".
No todo es perfecto. El ansia por contenido puede diluir la distribución, como explica Rodríguez Prieto. "Algunas plataformas están comprando derechos mundiales de las películas, lo cual es un arma de doble filo para la industria española. Por un lado, beneficia a la financiación, pero por otra parte dichas cintas quedan hundidas en los servicios de esas plataformas en el extranjero sin casi exposición. Sin promoción, con la oferta tan grande que hay, las películas no existen".
Por otro lado, algunas de las empresas tradicionales están preocupadas. "No nos sentimos en desventaja, es que de hecho lo estamos", apuntó Thomas Raab, consejero delegado de Bertelsmann (propiedad del Grupo RTL, uno de los mayores productores y gestores de canales de televisión de Europa), en una entrevista al Frankfurter Allgemeine Zeitung. "Si ves la regulación de los medios, de los mercados publicitarios, de las leyes de competencia, s el campo de juego entre las empresas de medios y las plataformas tecnológicas no es equilibrado. Por ejemplo: YouTube y compañía pueden prácticamente decidir ellas solas cuánta publicidad pueden ofrecer. Para los canales de televisión, la regla está clara: seis minutos por cada media hora. Y lo mismo ocurre con los impuestos".
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