Disney-Fox: el imperio contraataca

Walt Disney se resiste con uñas y dientes a ceder terreno en ese imperio que tantos años y dinero le costó construir. El grupo de entretenimiento se ve pequeño y eso le crea una desventaja para competir en una industria donde gigantes tecnológicos, distribuidores de cable y compañías de telecomunicaciones tratan de establecerse como alternativas a los medios tradicionales para atraer al consumidor. Así que para ganar tamaño, la casa del ratón Mickey compra los activos de otro viejo titán, Twenty-First Century Fox.

Robert Iger, consejero delegado de Disney, y Rupert Murdoch, patrón de Twenty-First Century Fox, son grandes rivales. Pero también se respetan, y mucho. Hasta el punto de que se reúnen ocasionalmente para hablar sobre cómo van las cosas en la industria que dominan. A final del pasado verano discutieron sobre las nuevas fuerzas que están transformando el negocio. Coincidieron en el análisis.

Iger vio en ese momento una ventana de oportunidad para plantear a Murdoch si estaba dispuesto a hacer algo juntos, para preservar lo que habían construido. Lo que no esperaba es que fuera a aceptar tan rápido su propuesta, algo que hace una década habría sido imposible de imaginar. El pacto refleja, de hecho, el miedo y la ansiedad que domina en Hollywood por la rápida transformación de la industria.

El negocio del entretenimiento está controlado por cuatro grandes conglomerados, considerados hasta no hace mucho sacrosantos: Disney, Time Warner, Comcast (NBCUniversal) y Twenty-First Century Fox. Al grupo se suman CBS Corporation, Viacom (Paramount), Sony y Lions Gate. Avanzaban en la misma dirección hasta la irrupción de Net­flix, Amazon, Alphabet (YouTube), Facebook y potencialmente Apple. Por primera vez en un siglo, los consumidores se desplazan a otras plataformas para buscar contenido y eso está creando múltiples canales de distribución. "Son ellos los que nos dirigen hacia lo que quieren ver y cómo", reconoce Jeffrey Katzenberg, cofundador de DreamWorks, "no nosotros". Los nuevos medios y los viejos tratan así de cazarlos con una oferta competitiva, "todo el mundo quiere vender contenido".

Iger tomó el relevo de Michael Eisner en 2005. El grupo no solo se hizo durante los últimos 15 años con conocidas marcas en el mundo del entretenimiento para reforzar su imperio, como Pixar, Marvel Entertainment o Lucasfilms. También adquirió plataformas de distribución y tecnologías para llevar programas al consumidor, como Playdom, Maker Studios o más recientemente en BAMTech.

Por primera vez en un siglo, los consumidores se desplazan a otras plataformas para buscar contenido y eso está creando múltiples canales de distribución

Disney es una máquina de creación de contenido casi imposible de replicar, como Fox. Juntas controlan el 40% de los ingresos en taquilla en EE UU. Pese a su poder, tiene una vulnerabilidad mayor: no controla las tuberías por las que se distribuyen las películas y las series. Los ingresos en su división de medios, la más potente, están bajo presión porque cada vez más hogares prescinden de los abonos a la televisión por cable.

Leslie Moonves, presidente ejecutivo de CBS Corporation, lo tiene peor. "Competimos con monstruos", admite, "Disney es seis veces más grande que nosotros, como Comcast. La capitalización de Netflix es enorme y Amazon produce contenido. Seguimos siendo una pequeña compañía de producción a la antigua. Necesitaremos asociarnos con otras compañías de contenido y distribución". Comcast empezó a mover el terreno con NBCUniversal en 2009 y el año pasado compró DreamWorks Animation. AT&T se hizo hace dos con el distribuidor de televisión vía satélite DirecTV y continuó después con Time Warner, que controla la HBO, DC Comics y los estudios Warner. Lionsgate adquirió Starz y Discovery Communications acaba de pactar con Scripps Networks.

Rupert Murdoch tanteó también a Time Warner hace unos años para fusionarse, porque consideró que le daría el tamaño que necesitaba para competir en un mercado que empezaba a transformarse. Pero el juego de fuerzas en el sector de medios cambió mucho desde entonces. La única manera que tiene Fox de competir con los nuevos rivales en streaming es concentrándose en el contenido en directo. No es solo que las cadenas tradicionales pierdan valor. Los estudios también se deprecian y la producción de contenido es cada vez más cara. La solución al problema, de acuerdo con la estrategia de Iger, pasa por crear un nuevo modelo de distribución directa que dé al consumidor un acceso fácil y sin intermediarios a un contenido de calidad, a través del dispositivo que quiera y cuando quiera.

Cambio radical

El uso masivo de los móviles interactivos empezó a cambiar hace una década la forma de consumir contenido. Reed Hastings vio ese potencial con Netflix. Transformó así su servicio de envío por correo postal de películas alquiladas en una plataforma para el visionado online desde dispositivos electrónicos. La ABC, NBC y Fox crearon Hulu, donde colocaron lo que ya no utilizaban. Y luego se sumó Amazon.

La compra de Fox reafirma que la estrategia de Netflix funciona. Disney aspira a ser un competidor formidable. El grupo ya está desarrollando su plataforma en streaming, que empezará a funcionar en 2019, y el paquete de activos que compra a Fox incluye la participación en Hulu, donde cada una controla el 30%. En paralelo, retirará sus películas de Netflix. Le llevará tiempo tener una videoteca como la de Netflix y Amazon. Para los analistas de eMarketer, la clave estará en que el contenido sea lo suficientemente atractivo para ser competitivo a la hora de vender las suscripciones habiendo tantos servicios alternativos. La compra de Fox le permitirá incluir en su repertorio títulos como X-Men, Padre de Familia, Expediente X o Los Simpsons.

"La nueva compañía combinada", señalan los analistas de Moody's, "tendrá una propiedad intelectual muy importante para competir con más agresividad ante la disrupción y en una industria cambiante, donde los consumidores tienen cada vez más y más capacidad para elegir cómo y cuándo consumir contenido". El acuerdo con Fox deja a Sony como el único estudio con derechos para explotar personajes de Marvel.

Así resuelve una segunda gran vulnerabilidad. Disney tiene un producto que se concentraba en el consumo familiar. La compra de Fox le permite diversificar su audiencia, al incorporar personajes y contenido para adultos con historias más complejas, como Deadpool o Lobezno. También tendrá en su arsenal Avatar, que ya está presente bajo licencia en su parque de atracciones Walt Disney World Resort. El acuerdo con Fox reunificará también el universo Star Wars. Disney controla los derechos de todas las películas gracias a la compra hace cinco años de Lucasfilm. Pero los Murdoch conservaban los derechos de la versión original que produjo Fox en 1977 y de los primeros personajes de la saga. Eso abrirá, según el propio Iger, más oportunidades para una franquicia inagotable.

Laura Martin, analista de Needham, señala que la operación aporta una escala también a los activos de Fox que no hubieran logrado los Murdoch. Ross Gerber, de Gerber Kawasaki, dice por su parte que el negocio de medio cambia tan rápido, que Disney podría hacer acabado siendo adquirida por si no se movía. Las implicaciones, augura, serán por eso enormes. Gerber ve que el negocio de entretenimiento va a ser cosa de Disney, Netflix y de la HBO, si AT&T logra sacar adelante la fusión con Time Warner. Los analistas de RBC Capital y de Macquarie coinciden al anticipar que este incremento de tamaño por parte de Disney puede desencadenar una furia de fusiones y adquisiciones. Todos en la industria buscan ahora ganar escala.

La operación aporta una escala  a los activos de Fox que no hubieran logrado los Murdoch por si solos

Martin indica que estos movimientos harán que Viacom y CBS vuelvan a plantearse una fusión. Y con los activos más preciados escaseando, Lionsgate, MGM, Sony y Paramount podrían entrar en el juego. La otra opción que tienen los pequeños es adoptar un modelo de negocio diferente que pasaría por condensar sus canales de distribución, eliminando cadenas. Es un paso difícil, pero no imposible. La de Disney no es solo una apuesta por reinar en el streaming. La compra de Fox le permitirá ir a por una audiencia global gracias a la británica Sky, la india Star y canales como National Geographic. También refuerza la posición global de ESPN, que se hará con derechos deportivos en Europa y América Latina. Es un negocio en el que están penetrando Amazon, Facebook y Verizon con Yahoo y AOL.

Como señalan desde Gerber Kawasaki, gracias a la operación con Fox, Disney va a tener todas las regiones cubiertas. "Sus tentáculos van a llegar a todas las esquinas del planeta", añaden. Recuerdan que los grandes grupos concentraban hasta ahora sus estrategias en los mercados de EE UU y Europa. La tecnología móvil permite llevar el vídeo a miles de millones de personas por todo el mundo. Netflix ya tiene su plataforma operando en un centenar de países y cuenta con 109 millones de abonados. Su expansión está siendo muy agresiva. Pero el futuro del streaming no va a ser de un solo jugador y la operación de Iger le obligará a depender cada vez más de su capacidad para generar contenido propio. El plan de Hastings es invertir 8.000 millones de dólares en programación en 2018, para conseguir que el 50% de su oferta sea original a final del próximo ejercicio. Es el mensaje que lanza a Hollywood para decirle que es dueño de su destino. y asegurarse de que no se lleva un golpe cuando los estudios le retiren las licencias. La nueva oferta incluye 30 series animadas.

La integración de Disney y Fox llevará hasta 18 meses. Eso permite a Netflix, que está viendo como sus ingresos crecen a un ritmo del 33% y sus usuarios un 25%, seguir invirtiendo en contenido para ganar más consumidores mientras el conglomerado saca adelante la operación. La misma semana que se anuncio el acuerdo, la plataforma recibió nueve nominaciones a los Globos de Oro. Solo le superó la cadena HBO, de Time Warner.