La acelerada expansión de Foodbox

El grupo de restauración logra en dos años abrigar bajo su paraguas a más de 130 locales de cuatro marcas distintas

Taberna Volapié, junto al Paseo de la Castellana, en Madrid
Taberna Volapié, junto al Paseo de la Castellana, en MadridCARLOS ROSILLO

Los últimos 15 años han supuesto una revolución en la industria de la restauración en España y los grandes fondos de inversión quieren pescar en ese mercado. Con el respaldo financiero del fondo Nazca Capital y un grupo de exdirectivos de la restauración al frente, FoodBox ha consolidado desde 2015 bajo su paraguas cuatro cadenas de restaurantes y cafeterías —bajo las marcas Pa­pizza, Volapié, Santagloria y L’Obrador— y ambiciona expandirse aún más en los próximos años con la adquisición de más marcas.

Al frente del proyecto están Carlos Pérez Tenorio, que había ocupado diferentes posiciones en Restalia (que, con marcas como La Sureña y 100 Montaditos, fue uno de los pioneros de esta revolución en la comida rápida) y que preside la compañía, y Augusto Méndez de Lugo, exdirectivo de Burger King en España y ahora consejero delegado. “En dos años hemos hecho cosas que algunos han hecho en 15”, defiende este último.

¿No es un crecimiento excesivamente acelerado? “No nos somete a ninguna presión financiera”, considera Méndez de Lugo. “Las 46 aperturas de 2016, divididas entre tres grupos (Santagloria y L’Obrador comparten paraguas), son un número ambicioso de locales, pero podríamos haber abierto más. Si lo miras fríamente, no ha sido un desarrollo tremendamente agresivo. Sí, han sido 46 tiendas, pero hemos visto 120 proyectos y analizado 300 potenciales ubicaciones”.

En 2016, los más de 130 locales de la compañía vendieron por valor de 46 millones de euros, lo que supuso un ingreso para el grupo de 18 millones y un beneficio bruto de explotación de 2 millones. La empresa no facilita los datos del beneficio, aunque Méndez de Lugo asegura que fueron positivos. La facturación del año pasado fue casi un 30% mayor que la de 2015, pero esta cifra se obtuvo con 40 tiendas más. “Pero hemos crecido igualmente en el beneficio por tienda”, señala el consejero delegado.

Sin embargo, la expansión tiene sus desafíos. El más importante —paradójicamente en un país con un paro superior al 18%— es la mano de obra. “Cuando yo estaba en Burger King, durante la época de mayor crecimiento económico, la rotación era del 140%, es decir, que por cada 10 nuevos contratos había 14 salidas”, recuerda Méndez de Lugo. “Eso no es solamente malo para la operativa de las tiendas; repercute en el cliente, al no poder dar un verdadero servicio de calidad”. Para el consejero delegado, solo hay una forma de garantizar que los buenos trabajadores se queden: “Compartiendo los beneficios y haciéndoles más responsables de los resultados premiando aspectos claves pero sencillos, como incentivar las ventas o fomentar el ahorro”. Méndez de Lugo asegura que los franquiciados están de acuerdo con ese planteamiento. “Tienen el mismo problema que nosotros”.

Otro problema para el crecimiento de la firma es el alza del mercado inmobiliario, que afecta, sobre todo, al modelo de negocio de los negocios especializados en pizza al taglio (al corte) Papizza, basado en locales muy pequeños en zonas de tránsito de las grandes ciudades. “Los inversores me lo preguntan constantemente”, reconoce Méndez de Lugo. “Ahora mismo tenemos 14 o 15 franquiciados que están esperando local, porque en determinados emplazamientos no hay o los hay a precios que no vamos a pasar”. La falta de locales ha sido para el consejero delegado el principal factor para contener el crecimiento de la firma en unos márgenes aceptables. “Hubiera sido condenar la rentabilidad de los potenciales emplazamientos. Hubieran tenido que cerrar”.

El grupo prevé la apertura de hasta 50 locales en las cuatro enseñas, con un objetivo de desarrollar las marcas “por regiones e incluso por barrios”

A pesar de ello, la empresa no se queda parada. “Estamos moviéndonos para salir de las grandes ciudades”, afirma Méndez de Lugo. “Lo que queremos es encontrar modelos de inversión algo más económicos para el emprendedor, para que pueda reducir sus costes de capital. No solo son los locales; por ejemplo, queremos encontrar proveedores que ayuden a financiar el equipamiento de las tiendas”.

Para el consejero delegado de FoodBox, la fortaleza de su oferta para los franquiciados es la seguridad. “En el negocio de la restauración, evidentemente abrir un restaurante propio tiene un componente mucho más romántico”, relata. “Pero la independencia no puede ofrecer un colchón para que, en determinados momentos, uno pueda estar relativamente protegido, con alguien intentando cuidar de los márgenes de beneficio”.

Además, defiende el consejero delegado, la experiencia es un grado. “Hoy día hay muchísimos jugadores, pero no todos tienen la experiencia de cómo hacer una plataforma multimarca. Cuando firmamos el acuerdo con Nazca, teníamos a 26 personas listas en la oficina, personas que dejaron sus trabajos por estar en este proyecto. No es que seamos más listos que nadie, pero, por tamaño y porque llevamos mucho tiempo en este negocio, podemos negociar de otra manera con los proveedores. Son gente a la que conocemos desde hace más de 10 años. Intentamos darles una tranquilidad a medio y largo plazo, pero sin que nos aten demasiado”.

El escaso tiempo que la compañía lleva en el mercado no impide a Méndez de Lugo ver un cambio en el perfil del franquiciado. “De la gente que se había refugiado en el sector de la franquicia para tener su ocupación hemos pasado a la gente que ya tenía experiencia en el sector pero que había replegado velas con la crisis”, considera. “Es un perfil más profesionalizado, pero no significa que sea mejor o peor”.

Más competencia

Otro reto para FoodBox es cómo distinguirse en un mercado tan competitivo, más ahora que, con algo más de renta disponible, la competición por precio ya no resulta tan atractiva. Méndez de Vigo afirma que precisamente esa es su fortaleza. “Las empresas que optaron por una estrategia basada en el precio ya no pueden salir de ahí, porque su cliente ya no se lo va a permitir”, señala. “Cuando sale de la crisis, el cliente no es tan fiel y no le importa probar productos nuevos. Volapié nació en un entorno distinto a otras redes similares, por lo que su competencia es más la restauración tradicional”.

Para 2017, “un año de consolidación”, en palabras de Méndez de Lugo, el objetivo es seguir el camino previsto. “Cuando estás participado por una empresa de capital, tienes todo planificado y puesto en página”. El grupo prevé la apertura de hasta 50 locales en las cuatro enseñas, con un objetivo de desarrollar las marcas “por regiones e incluso por barrios”.

Igualmente, y tras “mirar unos 50 negocios distintos”, la firma tiene intención de adquirir una nueva enseña, “que no compite con otras marcas del grupo”, en palabras del consejero delegado. La nueva marca no entra dentro de los planes de expansión: “Vendrá con sus locales y con su inercia”. Todo dentro de España: “Nos queda trabajo por hacer aquí”, afirma Méndez de Lugo. “Pero si encontramos gente que nos da la tranquilidad, nos expandiremos. Más tarde podremos ser más proactivos”.

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