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Antonio J. Cobo / Presidente de ANFAC

“Este año produciremos más de tres millones de coches”

Antonio J. Cobo, presidente de Anfac
Antonio J. Cobo, presidente de Anfac

Antonio J. Cobo (Granada, 1957) es Presidente de ANFAC, la patronal del automóvil que ha pilotado la historia de éxito del sector en España en los últimos años. Su puesto es rotativo, y en él se turnan por períodos anuales los presidentes de los fabricantes con factorías españolas. En su caso, lo hace como Director General de General Motors España y máximo responsable también de la planta de Figueruelas (Zaragoza), y aunque su mandato expiraba el 1 de enero, sigue en el puesto, pendiente del nombramiento de su sucesor o de que finalmente se apruebe ampliar los turnos a dos años.Este licenciado en Físicas por la Universidad de Granada y apasionado por la competitividad, lleva toda su carrera en General Motors, donde ha ocupado cargos directivos en Alemania y EE UU. Y recibió con sorpresa el anuncio de las negociaciones para la venta de Opel al grupo PSA, aunque no opina y se remite al comunicado que envió a sus empleados: “Nuestra prioridad es seguir demostrando la capacidad de mejorar día a día”.

P. La industria española del automóvil sale reforzada de la crisis. ¿Cómo se ha logrado?

R. Una de las claves fue la reconversión de Anfac en 2012. Se nombró a Mario Armero vicepresidente ejecutivo y nos enfocamos en afrontar una situación económica crítica. De ahí surgió el Plan Tres Millones, que fue el compromiso de la industria y los presidentes con fábricas en España para intentar recuperar los volúmenes de producción anteriores, que estaban casi a la mitad. Exigió mucho esfuerzo y compromiso personal, pero demostró que en un ambiente muy pesimista se podía traer optimismo. Y España hizo los deberes bien, antes que otros países, y nos posicionamos en un momento clave, cuando las dificultades en Europa exigían pensar donde fabricar coches de forma rentable en el futuro. Como nuestras empresas estaban preparadas, tenemos sindicatos muy maduros que hay que reconocer, y había un marco legal que permitía hablar uno a uno y elegir lo mejor para cada empresa, reunimos los mimbres para hacer un buen trabajo.

P. ¿Qué ha cambiado ahora?

R. El desafío en estos cuatro años ha sido pasar de buscar flexibilidad para evitar despidos a un exceso de demanda. Me gusta decir que nos ha tocado pasar de gestionar la miseria a gestionar lo imposible. En Figueruelas teníamos 2.000 personas de más, pero los pudimos mantener con apoyo de los sindicatos sin gran perjuicio. Ahora hemos creado trabajo para esos 2.000 y otros más. Eso define el cambio. Entre 2014 y 2015 las plantas españolas crearon 6.000 empleos directos, unos 30.000 con los indirectos. Y los del automóvil son de calidad: un 85% de fijos, el índice más alto de la industria.

“Hemos pasado de buscar flexibilidad para evitar despidos a un exceso de demanda”

P. ¿Qué ha aportado el Plan Tres millones?

R. El gran reto era volver a crear empleo. El primer motivo no fue solo aprovechar la oportunidad industrial, sino ayudar a sacar a España de una situación crítica. Y salió bien. Ahora las fábricas están o estarán pronto a niveles que no han tenido antes y debemos gestionar retos inimaginables en 2012, cómo superar esos tres millones de coches.

P. ¿Pero los da por hechos?

R. Si, sin duda. En 2017 esperamos alcanzar la cifra y exportar cerca del 85%, crear empleo hasta llegar al 9% de la población activa, lograr 20.000 millones de euros de superávit comercial, récord histórico, y superar los 38.000 euros en exportaciones de 2016.

P. ¿Cual es el siguiente paso?

R. Ahora el reto industrial es como fabricar por encima de la capacidad instalada: 24 horas en cinco días a la semana. Hay sábados y domingos para sacar más partido.

P. ¿Dónde está el límite?

R. Puede haber un 10% o un 15% más de potencial, pero tres millones es una buena cifra para España. Ójala la mantengamos.

P. ¿Cómo se puede lograr?

R. Los acuerdos con los sindicatos son para cinco días a tres turnos. Es el tope, pero hay potencial, aunque el marco legal actual no tiene fórmulas competitivas para crear más empleo. El gran reto es aumentar la producción, y no solo el fin de semana, sino en lo que yo llamo elementos de ‘flexibilidad de racionalización’ para sacar el 100% a las instalaciones.

P. ¿Qué cambios de marco legal necesitan?

R. Pedimos fórmulas que nos den flexibilidad para adaptarnos a los picos de demanda de los próximos años y nos protejan si bajan. Ahora podemos fabricar en fin de semana, pero el coste es mayor y sube la media de los vehículos de los demás días. Hablo de contratos laborales no temporales, sino de carácter temporal, que se adapten al ciclo de cada modelo y aprovechen toda la semana como día laborable normal. Lo necesita la mayoría de las fábricas, y trabajar a máxima capacidad siete días supone mucho trabajo y más gente.

P. ¿Dónde está el problema?

“Nos gustaría poder hacer contratos ligados a los ciclos de vida de nuestros productos”

R. Hoy contratas 1.000 personas temporales que entrenas y pagas cuatro meses hasta que saben montar el coche. Entonces los contratas un año, pero no pueden estar más de temporales, y hay que despedirlos y entrenar otro grupo. Un año más tarde los recuperas —si no están en otro sitio— y les mantienes otro año hasta el límite de la ley. Y a los dos años, salvo que esperes mantener el pico de demanda, no puedes hacerles indefinidos, así que vuelves a coger gente nueva. ¿Eso es realmente un buen contrato laboral?

P- ¿Qué proponen?

R- Nos gustaría decir algo así: tengo un nuevo producto para cinco años y quiero una plantilla para ese modelo y período, y luego si viene otro seguirán con nosotros. Nuestros ciclos de trabajo son algo más largos de lo que permite la renovación de contratos temporales y nos gustaría cubrirlos con contratos por ciclo de producto.

P. ¿Qué más puede mejorar la competitividad?

R. Hay algo que no se si recalcamos bien: esta industria es global y competimos con todos. Los coches se mueven desde China, Corea o México a España, y de aquí allí o a EEUU, etc. La estructura de costes debe ser para un mercado global. Los laborales suponen un 10% y no son solo salarios, también flexibilidad. Los logísticos otro 10% y han mejorado mucho. Se ha avanzado en el Corredor Mediterráneo, pero hay que acabarlo, y se han aprobado trenes más largos y megacamiones, que reducen gastos. Y se han bajado las tasas portuarias. Pero queda mucho por hacer. Además, antes el mundo se comunicaba por el Norte de Europa con EEUU, pero ahora mucho viene de Oriente y entra por el Mediterráneo. España debe comunicar los puertos del Este con los del Norte para mover mercancía entre ellos.

P. ¿Y los costes energéticos?

R. Se han mejorado, pero tenemos un sobrecoste por megavatio del 20% frente a plantas de la misma marca en otros países.

P. ¿Cómo va el absentismo?

R. Volvemos a los orígenes poco a poco. Si medimos con igual criterio, misma industria y misma empresa en diferente país, como Polonia o Inglaterra, su media es un 1,5% menor. El automóvil en España está entre el 4% y el 6%, pero Alemania suele estar por encima.

P. ¿Cómo va la competitividad?

R. En los últimos años se ha hecho muy bien. España es ya competitiva con Polonia y los países del Este en costes de producción. No a su nivel, porque no somos más baratos, pero nos permite competir, incluso con Corea. No podemos relajarnos para mantener el pulso con el resto del mundo

P. ¿Qué le pide al Gobierno?

R. Que vuelva a crear incentivos para rejuvenecer el parque y llegar al mercado potencial, que es de 1,5 millones. Y que nos preparemos para la nueva movilidad que viene y se creen infraestructuras de carga para el coche eléctrico que nos sitúen como pioneros en su implantación.